企業全面預算管理的目的和作用精

從概念分析,預算管理是企業對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策 的

財務數量說明和經濟責任約束依據。在企業的實踐中，我們對于計劃和預算的功 能

也有相當的認識，如計劃和預算能夠將具體的措施與戰略規劃聯系起來，將運營計

劃和目標聯系起來;能夠幫助確認和修訂企業的目標值，以使業務人員能夠接受;能夠

根據計劃和預算分配資源，建立業務運營主線和財務運營基線等等，我們將預算管

理 的作用，歸納具有如下七個方面：

1預算與戰略管理

企業高層管理者主要的責任之一，就是確定企業的發展方向和企業發展目標，

并 且重要的關鍵點就是選擇何種戰略去實現目標，而選擇的基礎是戰略性的預算。

戰 略預算是一種相對比較“粗”的預算，它傳達一種信息，該戰略方案“大概”需要多

少資 源,才可以實現。

年度預算是具體將戰略目標、戰略規劃進行未來財年（一年、或者一個季度的

分解、細化和數字化的過程。它相對準確的告知管理者，未來的某段時間內，某個

部 門需要現金多少、投資多少、需要多少人力、需要什么樣的人才、需要什么設備

等 等。

全面預算能夠細化公司戰略規劃和年度經營計劃，它是對公司整體經營活動一

系列量化的計劃安排，有利于戰略規劃與年度經營計劃的監控執行。

2預算與資源分配

由于企業資源的稀缺性，預算管理委員會或者高層管理者，必須經過慎重的權

衡 現有和將來可以調配的資源，并決定不同的部門可以使用的資源種類和資源數

量的 多少,批準部門責任人在預算期間固定預算項下，或者在一定的項目下對一定

資源的 支配權，有利于責任人應對外部變化的靈活性和權利的下放和授權。

資源分配的原則當然是針對企業戰略目標進行的最優化配置。因此，通過預

算， 企業資源的優化配置數字化和固化下來，具有一定的嚴肅性，這是預算的“剛

性”一 面。

全面預算體系中有一部分數據會直接衡量下一年度企業財務、實物與人力資源

的規模，可以用來作為調度與分配資源的重要依據之一。

3預算與風險控制

在企業的諸多風險中，運營風險、財務風險、和授權風險是主要的風險，以預

算 為中心的控制，是控制風險比較剛性的一面。控制一般認為是信息反饋和信息比

較 后所采取的手段。將有關過去的信息、或者當時兩個信息的比較提供給責任控制

功 能的人，然后由這些人加以參考利用，形成有效的控制決策。

全面預算是公司管理層進行事前、事中、事后監控的有效工具,通過尋找經營 活

動實際執行結果與預算的差距，可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措 施。

通過強化內部控制，降低了公司日常的經營風險。

全面預算體系中可以初步揭示企業下一年度的預計經營情況，根據所反映出的

預算結

果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些風險控制的防范措施，從而達到

規避 與化解風險的目的。

預算管理通過對企業各部門和成員在預算編制、執行與控制、考評與激勵等過

程中責、權、利關系的全面規范，將企業管理機制具體化、數字化、明晰化;通過以

市場為起點的研究和預測，將外部市場競爭和風險與企業內部管理機制連接起來，

既 通過使預算成為一種自動有效的自平衡系統,而不僅僅是單純的管理手段，有助

于完 善企業管理機制，為優化公司治理結構提供了切實保障。

預算目標的制定為企業所有員工的行為、所有部門的活動提供了衡量標準,目

標的弓I導作用也是有一定的管理控制作用。預算為管理提供了一個參考框架，指

導 經營活動、提供控制活動的標準并且進行相應的授權。預算通過對預定計劃與實

際 執行結果的對比衡量，使管理者在過程中能夠實施控制和監督業務執行的作用，

及時 發現執行中存在的偏差并確定偏差的大小，根據預先確立的偏差程度，決定是

否采取 必要的例外處理程序，進行干預和控制。超出正常軌道的作業活動或者作業

活動的 累積，才需要高層管理者加以注意;未超出正常軌道的作用活動或者累積作

業活動，授 權當事責任人決策執行，有當事責任人一定的活動空間,則不需要占用

高層管理者的 時間。

預算管理控制作用的另外一種是預前控制。通過發布活動行為規范和標準，可

以實施行為規范的標準化，這樣所有部門在編制預算時參考標準制定預算，和責任

人 參考標準審核預算，從而對企業活動實行了預前控制的作用。

4預算與溝通協調

預算的編制使各個部門責任人都了解到本部門與企業總體的關系、本部門與其

他部門間的關系。在努力實現自己部門的目標前提下，企業的總體目標也得以實現，

上下之間的目標連接是溝通協調的結果。預算的編制過程也是將企業總體目標分 解、

落實到各個部門的過程,從而使各個部門明確自己的工作目標和任務，分解的過 程

就是上下級管理者溝通的過程。預算的制定過程同時也是各個部門信息互換傳達 的

過程。一個好的預算編制并不僅僅是企業內部信息簡單地從上到下，簡單的從下 到

上的過程,還包括員工之間信息的傳遞過程。

溝通的過程是達成共識的過程。職能部門從職能的角度、業務部門從業務的角

度，詮釋經營的過程，達成理解和相互支持和工作上的協同。有時甲部門也需要乙

部 門在恰當的時間、恰當的方式給予工作上的配合,甲部門可以順利的開展工作，

這就 是溝通和協調的結果。

企業總體目標的分解，使得甲部門的工作目標和乙部門的目標協調一致,再通過

將甲乙兩個部門的績效指標，有意識的關聯起來，通過“一根繩，栓兩個嗎咋"，從外

部施 加壓力，促使甲乙部門協調工作。甲乙部門有了共同的指標，在預算執行過程

中,自發 的溝通協調行為由此產生。

5預算與績效考核

全面預算是公司實施績效管理的基礎，是進行員工績效考核的主要依據，通過

預 算與績效管理相結合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循,有法可

依，。

對各部門的績效進行考核是企業管理體系的一項重要內容。你考核什么你就得

到什么。考核具體來講有三層的含義:其一是的企業經營業績的評價;其二是對部門

業績的評價;其三是對員工個人業績的評價。期初確立的企業業績目標、部門業績 目

標、員工業績目標，與實際執行的結果，進行對應的比較，就存在差異，對差異進

行詳 細的分析，得出差異的動因，由此動因就可以采取相應的措施改進績效,以減

少未來期 間差異的發生。

另外，預算管理還有一個重要的作用就是激勵。預算是全體員工積極參與和精

心規劃的結果,而非主管當局的命令。因此通過擴大預算編制的參與面，在預算管理

的全過程中激發了員工的積極性、主動性和能動性。另外,目標也有激勵作用，人們

采取的一切行為，總是指向特定的目標。目標在行為過程中具有雙重意義:一方面,

目 標表現為行為的結果。目標達到，需求就得到滿足，行為既結束。另一方面目標

又表 現為行為的誘因。構成目標內容的是能夠滿足需要的各種對象事物，如職位、

金 錢、榮譽等。他們在行為過程中推動動機的產生，弓1導和調節著行為的方式和

方向， 從而成為誘導行為的主動因素。預算編制完成的一個標志性結果，就是上下

兩級管 理者簽訂責任書。確立各方的責任、績效目標。通過員工績效目標的達成,

從而順 利地實現企業的經營目標。

6預算與成本節約

通過全面預算可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本，這也是

預 算被發明的主要動因之一。降低成本有兩種情況，其一、責任單元之外的職能部

門， 依據年初的預算進行的外部管控;其二、責任單元的員工自主成本意識的提升。

比 如:當看到自己部門某一項支出費用剩余的數量不多時，員工會有意識的“不該花

的錢 不花”。

7預算與收入提升

全面預算體系中包括有關業務單元的收入額度、收入來源和收入發生的時間。

通過全員參與，集思廣益，把企業現有資源收入最大化，甚至沒有想到的收入項目

和 “潛在的資源”，也得到了最大化利用。例如，大型商場的餐飲樓層,就餐的人流

比較多, 員工建議將餐桌的上層桌面鋪上一層玻璃，桌面與玻璃之間可以放置廣告

彩頁，因此 就創造出新的廣告面積，增加了額外一項收入來源。