人力資源管理小故事

2024年2月13日發(作者：凝視作文)

人力資源管理小故事1：最優秀的草 （如何用人，怎樣留才）

有家大型工廠的老板，種田人出身。廠區有塊空地，老板覺得空著可惜，便留作自已閑暇種草，他從天南地北引來不同種類的草，種在地上。老板親自耕耘，就像他當年種莊稼那樣。

第一年，老板的辛勤勞動，換來了這樣的景象：一叢叢一蓬蓬不同品種的草兒長起來了，有的葉兒纖長 ，有的葉兒短肥，有的桿兒向上挺立，有的桿兒匍匐在地，總之，給人的印象是雜亂無章，一片狼藉。對此，員工們打心眼里瞧不起老板，認為此人沒有品味，老土一個。老板似乎感覺到什么，以后逢節日閑暇之日，便召集手下大小頭目，到草地整溝挖墑，施肥澆水。大伙一同將那些長勢不旺，病怏怏亂蓬蓬的草除掉了，留下的那些生命力特別旺盛，出類拔萃的草，在草地繁衍生息。

第三年的早春，當田野里的野草剛剛綻芽，老板的草地已是芳草青綠，春意盎然了。大家這才明白，老板留下的是最優秀的草。就在這年的春上，一個考察團來老板的企業取經。老板閉口不談企業管理經營，卻把考察團引到他的草地上，大談起種草經驗來，弄得人家丈二和尚摸不著頭腦。老板說，我在這塊空地上引進了不同種類的草，讓草兒自由生長，不管它是名貴的還是普通的，誰在咱地盤上長得最好就留下，不好的則淘汰。我不光自己種，還讓屬下來種。結果，大家通過種草都明白一個理......老板說到這兒賣起了關子，不說了。倒是考察團的團長接過話茬說：明白了，這個理是，發現留住養好最優秀的草，這與用好人才同是一個理啊！

一語道破天機，在場的員工頓時恍然大悟。打這以后，老板的草地一年比一年生機勃發，老板的事業也像他的草地那樣，一年比一年興旺起來。

人力資源管理小故事2(人力資源配置)

在美國一個農村，住著一個老頭，他有三個兒子。大兒子、二兒子都在城里工作，小兒子和他在一起，父子相依為命。

突然有一天，一個人找到老頭，對他說：“尊敬的老人家，我想把你的小兒子帶到城里去工作？”

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老頭氣憤地說：“不行，絕對不行，你滾出去吧！”

這個人說：“如果我在城里給你的兒子找個對象，可以嗎？”

老頭搖搖頭：“不行，快滾出去吧！”

這個人又說：“如果我給你兒子找的對象，也就是你未來的兒媳婦是洛克菲勒的女兒呢？”

老頭想了又想，終于讓兒子當上洛克菲勒的女婿這件事打動了。

過了幾天，這個人找到了美國首富石油大王洛克菲勒，對他說：“尊敬的洛克菲勒先生，我想給你的女兒找個對象？”

洛克菲勒說：“快滾出去吧！”

這個人又說：“如果我給你女兒找的對象，也就是你未來的女婿是世界銀行的副總裁，可以嗎？”

洛克菲勒還是同意了。

又過了幾天，這個人找到了世界銀行總裁，對他說：“尊敬的總裁先生，你應該馬上任命一個副總裁！”

總裁先生頭說：“不可能，這里這么多副總裁，我為什么還要任命一個副總裁呢，而且必須馬上？”

這個人說：“如果你任命的這個副總裁是洛克菲勒的女婿，可以嗎？”

總裁先生當然同意了。

這雖然是一個小故事，但卻是當代企業家配置資源的最佳方式！

人力資源管理小故事3（如何用人）

大多數的同仁都很興奮，因為單位里調來了一位新主管，據說是個能人，專門被派來整頓業務。可是，日子一天天過去，新主管卻毫無作用，每天彬彬有禮進辦公室，便躲在里面難得出門，那些緊張得要死的壞分子，現在反而更猖獗了。他哪里是個能人， 根被是個老好人，比以前的主管更容易唬。

四個月過去了， 新主管卻發威了，壞分子一律革除，能者則獲得提升。夏收之快，斷事之準，與四個月中表現保守的他，簡直像換了一個人。年終聚餐時，新主管在酒后致辭：相信大家對我上任后的表現和后來的開刀闊斧，一定搞2

到不解。現在聽我說個故事，各位就明白了。

我有位朋友，買了棟帶著大院的房子，他一搬進去，就對院子全面整頓，雜草雜樹一律清除，改種自己新買的花卉。某日，原先的房主回訪，僅們大吃一驚的問，那些名貴的牡丹哪里去了。我這位朋友才發現，他居然把牡丹當草給割了。后來他又買了一棟房子，雖然原子更是雜亂，它卻是按兵不動，果然冬天以為是雜草的職務，春天里開了繁花；春天以為是野草的，夏天卻是錦簇；半年都沒有動靜的小樹，秋天居然紅了葉。直到暮秋，他才認清哪些是無用的植物而大力鏟除，并使所有珍貴的草木得以保存。

說到這兒，主管舉起杯來，“讓我竟在座的每一位！如果這個辦公室是個花園，你們就是其間的珍木，珍木不可能一年到頭開花結果，只有經過長期的觀察才認得出阿。”

人力資源管理小故事4（不要為自己尋找理由，可作為招聘面試的小故事）

著名成功人士吳士宏已成為現代人耳熟能詳的名人。在吳士宏努力向上的過程中，以她初次到IBM面試那段最為精彩。

當時還是個小護士的吳士宏，抱著個半導體學了一年半許國璋英語，就壯起膽子到了IBM來應聘。

那是1985年，站在長城飯店的玻璃轉門外，吳士宏足足用了五分鐘的時間來觀察別人怎么從容地步入這扇神奇的大門。

兩輪的筆試和一次口試，吳士宏都順利通過了。面試進行得也很順利。最后，主考官問她：“你會不會打字？”

“會！”吳士宏條件反射般地說。

“那么你一分鐘能打多少？”

“您的要求是多少？”

主考官說了一個數字，吳士宏馬上承諾說可以。她環顧了四周，發現現場并沒有打字機，果然考官說下次再考打字。

實際上，吳士宏從未摸過打字機。面試結束，她飛也似地跑了出動，找親友借了170元買了一臺打字機，沒日沒夜地敲打了一星期，雙手疲乏得連吃飯都拿不住筷子了，但她竟奇跡般達到了考官說的那個專業水準。過了好幾個月她才還3

清了那筆債務，但公司也一直沒有考過她的打字功夫。

吳士宏的傳奇從此開始。

美國職業籃球協會最佳新秀杰森·基德，談到自己成功的歷程時說：“小時候，父親常常帶我去打保齡球。我打得不好，總是找借口解釋自己為什么打不好，而不是去找原因。父親就對我說：‘別再找借口了，這不是理由你保齡球打不好是因為你不練習。’他說得對，現在我一發現自己的缺點便努力改正，決不找借口搪塞。”

生活中，我們經常可以碰到類似情況，遇到一些自己不愿干或不想干的事情，找個理由替自己推脫—沒有時間；看到一些成功人士的事例，想到自己一事無成，找個理由自我安慰—別人的機遇好，而自己不走運……如果我們真的想做一件事，想得食不甘味，夜不能寐，就一定會去做，而且一定會做好。讀過某報的一篇人物專訪一位名氣頗大的律師，其鋼琴彈得不亞于專業水準，接受采訪時記者問他：“業務如此繁忙，你是如何抽空搞音樂的？”他笑笑答道：“要是喜歡，總有時間。”每一個成功者都是那些清楚地知道自己需要什么的人，他們懂得如何去尋找，而不是整天為自己找理由開脫。

[評析]

“不要為自己尋找理由”，這看似簡單的一句話，卻是打開成功之門最好的鑰匙。如何抓住轉瞬即逝的機會，是任何人、任何教科書上教不會你的，只有你的素質積累到了那個水準，靈感火花才會迸發，成功才會到來。切記：機遇永遠垂青有準備的人。

人力資源管理小故事5

a對b說：“我要離開這個公司。我恨這個公司！”b建議道：“我舉雙手贊成你報復！破公司一定要給他點顏色看看。不過你現在離開，還不是最好的時機。”a問：為什么？b說：如果你現在走，公司的損失并不大，你應該趁著在公司的機會，拼命去為自己拉一些客戶，成為公司獨擋一面的人物，然后帶著這些客戶突然離開公司，公司才會受到重大損失，非常被動。a覺得b說的非常在理，于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力后，他有了許多的忠誠客戶。再見面時b問a：現在是時機惡劣，要跳趕快行動哦！a淡然笑道：老總跟我長談過4

了，準備升我做總經理，我暫時沒有離開的打算了。其實這也是b的初衷。

[評析]

工作中，只有付出大于得到，讓老板真正看到你的能力大于位置，才會給你更多機會。

人力資源管理小故事6(分配制度與績效問題)

有7個人住在一起，每天分一大桶粥，要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個，于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們推選出一個道德高尚的人分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞的整個小團體烏煙瘴氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，但他們常常互相攻擊，扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分的平均。此后大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好了。

[評析]

同樣是7個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作習氣，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何制訂一個好的分配制度，是每一企業人力資源管理者需要考慮的問題。

人力資源管理小故事7

一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況，發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大炮發射后因后座力產生的距離偏差，減少再次瞄準的時間。現在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調整，出現了不拉馬的士兵。這位軍官的發現5

使他受到了國防部的表彰。

[評析]

管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推委、扯皮等不良現象。如果公司象一個龐大的機器，那么每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的，管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分工及時做出相應調整。否則，隊伍中就會出現“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工作效率整體下降。

人力資源管理小故事8（員工職業生涯管理）

一群鸕鶿辛辛苦苦跟著一位漁民十幾年，立下了汗馬功勞。不過隨著年齡的增長，腿腳不靈便，眼睛也不好使了，捕魚的數量越來越少。不得已，漁民又買了幾只小鸕鶿，經過簡單訓練，便讓新老鸕鶿一起出海捕魚。很快，新買的鸕鶿學會了捕魚的本領，漁民很高興。

新來的鸕鶿很知足：只一點微不足道的工作，主人就對自己這么好，于是一個個拼命地為主人工作。而那幾只老鸕鶿就慘了，吃的住的都比新來的鸕鶿差遠了。不久，幾只老鸕鶿瘦得皮包骨頭，奄奄一息，被主人殺掉燉了湯。

一日，幾只年輕的鸕鶿突然集體罷工，一個個蜷縮在船頭，任憑漁民如何驅趕，也不肯下海捕魚。漁民抱怨說：“我待你們不薄呀，每天讓你們吃著鮮嫩的小魚，住著舒適的窩棚，時不時還讓你們休息一天半天。你們不思回報，怎么這么沒良心呀！”一只年輕的鸕鶿發話了：“主人呀，現在我們身強力壯，有吃有喝，但老了，還不落個像這群老鸕鶿一樣的下場？”

[評析]

伴隨著企業管理由小作坊式的粗放型向制度化和人性化過渡，員工的需求層次也在逐步提高。工作不再是必需的謀生手段，人們越來越注重將來的保障機制，以及精神上的享受和“自我實現”。鸕鶿從最初“有吃有喝”就感恩戴德，到希望“年邁體弱時也有小魚吃”，就反映了漸進的職業需求。倘若人力資源管理忽6

視了這些需求，最終只能導致“鸕鶿”的罷工。

人力資源管理小故事9（因才定崗 循序漸進）

加利福尼亞大學的學者曾做過這樣一個實驗：把6只猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放置一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別多次從易到難懸掛在不同高度上，第三間房子的食物懸掛在屋頂。數日后，他們發現第一間房子的猴子一死一傷，第三間房子的兩只猴子死了，只有第二間房子的兩只猴子活得好好的。

原來，第一間房子里的猴子一進房子就看到了地上的食物，為了爭奪唾手可得的食物大動干戈，結果一死一傷。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，夠不著，活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先按各自的本事取食，最后隨著懸掛食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天依舊取得足夠的食物。

[評析]

如何實現HR的最佳組合，一直是HR管理者十分關注的問題。崗位難度過低，人人能干，體現不出能力與水平，反倒促進內耗甚至殘殺，如同第一間房子里的兩只猴子；而崗位的難度太大，雖努力卻不能及，最后人才也被埋沒抹殺，就像第三間房子里的兩只猴子。只有崗位難易適當，并循序漸進，猶如第二間房子里的食物，才能真正體驗出人的能力與水平，發揮人的能動性和智慧。

人力資源管理小故事10（如何做優秀的領導）

一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。

另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。

該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。

結果突然發現一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。

這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？

店主說：不。

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這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數呢？

店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。

[評析]

真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。

相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關人員，銷售代表，成不了優秀的領導人。

人力資源管理小故事11——買糖的哲學（激勵）

在商店買散裝糖的時候都有過這樣的經歷：有的售貨員一下放很多糖到秤上，然后按分量一塊塊往下拿。越拿顧客心里越不痛快，老以為會缺斤短兩，下次也不找他買了。有的售貨員一次放不太多，然后一塊塊往上加，雖然最后分量完全一樣，但顧客心里挺高興，以為自己占了便宜，這位售貨員也贏得了越來越多的顧客。

[評析]

獎勵與懲罰都是激勵手段，但獎勵更能調動積極性，增加員工對企業的感情。

人力資源管理小故事12——給糖的哲學（績效考核）

大人問孩子：你想吃糖嗎？孩子說：想。

大人問完轉身走掉，再沒有什么表示。

孩子心想：原來是騙我，下次也不理你了。

[評析]

績效考核，一定要有全面細致的反饋工作，發現了問題一定要提上議程，否則，公司將失去對員工的信譽。影響以后的工作。

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人力資源管理小故事13（溝通）

美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后想要當什么呀？”小朋友天真的回答：“我要當飛機的駕駛員！”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦？”小朋友想了說：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。”當在現場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為甚么要這么做？”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來！！”

[評析]

你真的聽懂了手下的話了嗎？你是不是也習慣性地用自己的權威打斷手下的語言？我們經常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領導，你還會這么做嗎？打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息系統被切斷，領就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。

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