企業全面預算管理問題及對策10篇

企業全面預算管理問題及對策10篇

第一篇：企業全面預算管理改進

一、YJ公司基本情況

YJ公司成立于2004年，主要負責核電站建設和建成后

的生產運營與售電。公司從成立至今，大致經歷了以下三個

發展階段：項目籌備階段；工程建設階段；項目1#機組投入

運營。

二、YJ公司預算管理變革歷程

(一)YJ公司預算管理的幾個階段

YJ公司作為一個集團公司的下屬二級成員企業，其財務

管理和預算管理都需在集團母公司的總體框架下統一安排，

公司自成立初就開始實行預算管理，隨著公司業務發展和管

理要求的改變，YJ公司預算管理也大致經歷了以下幾個階

段。預算管理的起步階段：主要對應于公司籌備階段，這一

階段公司主要負責移植集團公司的預算管理體系、梳理公司

預算管理流程，每年按照集團公司的要求組織預算編制、執

行分析等工作，為集團預算管理提供數據支持。公司總體預

算意識比較淡薄、預算管理與公司具體業務結合不夠緊密，

在公司經營管理中發揮的作用也有限。單一業務預算階段：

主要對應于公司的工程建設階段，這一階段的預算管理主要

是工程投資預算及其對應的資金籌措、安排，業務相對單一。

公司全員預算管理意識雖然有所提升，由于工程進度不斷調

整，公司各年度投資預算安排不斷調整，預算準確率波動較

大，預算管理的嚴肅性未得到有效貫徹，預算管理對公司整

體經營業務的作用也未真正發揮；全面預算管理階段：自

2014年1#機組投產后，公司業務范圍已包括了工程建設投

資、生產準備、生產運營和發電等全部業務，公司預算管理

也步入全面預算管理階段，公司的預算范圍已涵蓋投資預

算、籌資預算、庫存預算、發電預算、售電預算、運維成本

預算、利潤預算、利潤分配預算等全部經營業務。預算管理

對公司生產經營謀劃和落實方面的重要性不斷加大，預算控

制工作逐漸細化和嚴格。

(二)傳統預算管理的主要弊端

由于各種內外部原因，YJ公司的預算管理在大多數時候

于形式，對公司經營管理決策支持的貢獻不大。預算責任落

實不到位，缺乏全員參與基礎：公司各業務部門對預算管理

工作不夠重視，在預算編制和執行各環節缺乏深度參與，預

算管理工作大多數時候僅是財務部門的事，管理責任難以有

效落實，導致預算管理質量不高。預算編制與業務計劃脫節，

預算準確率偏低：公司的預算編制與業務計劃管理分屬兩條

線，各自安排，缺乏聯系，往往在預算編制接近尾聲的時候，

公司的計劃編制工作才剛剛啟動。這一方面導致預算編制的

假設前提與公司的業務計劃偏離，預算缺乏業務基礎；另一

方面，預算編制的顆粒度過粗，預算中大量地人為估計、“拍

腦袋”成分，預算松弛現象比較嚴重，直接影響預算執行的準

確性。預算執行與預算編制脫節，跟蹤落實不到位：一方面，

業務部門預算執行隨意性較大，不關注擬執行項目是否已列

入預算，預算的約束作用流于形式；另一方面，預算考核、

獎懲機制未能有效發揮作用，預算執行好壞對于業務部門的

影響不大，業務部門預算執行的動力不足，因而往往導致業

務部門在預算申報時過于保守，事后大量預算無法執行。

三、預算管理改進的原則

堅持全員參與的原則：充分調動全員參與預算管理的積

極性，讓公司各部門尤其是業務一線人員積極參與到預算編

算工作組織和預算編制、執行等具體操作環節上與業務計劃

的聯系，使預算和計劃在指導思想、假設前提、編制依據、

考核評價等方面保持同一口徑。統籌協調預算編制、執行、

考核全過程控制原則：貫徹全過程預算控制理念，保持從預

算編制到預算執行、預算考評等各個環節管控的連貫性，防

止重編制、輕執行的虎頭蛇尾行為，強化預算的嚴肅性和約

束性。

四、改進辦法和實施方案

為提高預算管理質量、有效發揮預算管理對公司生產經

營決策的支持作用，YJ公司著重從組織、流程、方法等幾個

方面對現有預算管理體系進行改進、完善。

(一)完善預算管理組織

建立專門決策支持機構，充實預算決策體系。企業預算

管理決策體系一般都是基于公司治理體系設計：公司財務部

向總經理匯報、總經理向董事會或股東會匯報、最后由董事

會或股東會審批。由于各決策層級的領導對于信息掌握的局

限性，僅按這一決策體系還不足以確保預算管理決策的科學

合理性。為此，YJ公司專門成立了“投資與成本管理委員會”，

作為公司總經理部有關預算管理方面重大事項的決策支持

機構，由公司總經理任主任，總經理部領導和各部門經理任

成員。通過增加該委員會的運作，一方面，有效保障了公司

預算管理在公司經營管理中的地位，有利于預算管理功能的

充分發揮；同時，也保障了公司管理層對預算重大事項的審

議時間，使最高管理層能夠從各個方面充分討論每一項重大

預算安排的必要性、合理性，提高了預算管理決策的科學性。

成立跨部門工作執行機構，強化業務與財務的聯系：對于大

多數企業來說，預算管理就是財務部門的事情，財務部包辦

了從預算編制到預算執行全過程的工作，這樣就自然導致了

預算與業務的脫節，使預算管理成為“孤島”，管理質量也自

然不高。為打破業務與財務在預算管理中的阻隔，將預算管

理真正融入公司經營管理。YJ公司成立跨部門的PBA工作

組，小組成員由公司分管計劃和財務工作的總經理部領導任

組長、財務部門和經營計劃部門經理任副組長，成員由財務

部、經營計劃部門、發電計劃部門及其他相關部門構成，PBA

小組專注于解決預算和計劃的協同問題，使預算與計劃、考

核工作同步啟動、一體化考慮、保持同一口徑。通過PBA

小組的運作，不僅強化了預算管理在重大邊界條件假設、預

算口徑等問題上與業務計劃的接口聯系，同時，也大大縮短

了預算管理工作的溝通流程，有效提高了工作效率。

(二)優化預算編制流程，提高預算編制質量

預算編制環節實現PBA一體化：針對一直以來存在的計

劃與預算脫節問題，YJ公司在公司層面建立了計劃、預算

(B)、考核(A)三位一體的PBA體系，使計劃、預算、考核三

者實現一體化組織、同步啟動、同一口徑，從源頭上解決了

計劃編制與預算編制互不相關的情況，實現了預算編制以計

劃為基礎，考核指標設置以預算為基礎，有效提高了預算編

制質量，也有效避免了過去預算編制僅由財務部組織的局限

性，有效提升了全員參與性。規范預算編制要求、細化預算

顆粒度：在預算編制啟動前制定詳細的預算編制大綱，對預

算編制的前提、方法、要求、時間進度等進行詳細規范，并

組織宣講，根據業務實際設計完整的預算編制表格，將預算

申報信息在表格中詳細列明。各成本中心需要按照具體作業

活動申報預算，申報項目需明細到每一個合同、訂單或作業

活動，實現預算項目可追溯；同時，各部門預算申報信息不

僅包括金額等主要信息、還需提供預算申報依據等更詳細信

息，使預算管理牽頭部門能夠充分掌握各部門預算申報信

第三，各成本中心根據審核意見，再次修改預算上報，財務

部重新匯總審核后，按授權報各級單位審批后，最終下達定

稿版預算。

(三)完善預算執行跟蹤手段，提高預算執行率

完善預算執行跟蹤分工，明確跟蹤責任：在財務部內部

建立預算管理綜合崗位與預算執行跟蹤崗位相互分工、合作

的管理機制，其中：預算綜合崗位主要負責公司預算管理制

度、預算編制、執行、預測等工作的總體策劃、組織、匯總

平衡和對外報告接口等職能；預算執行跟蹤崗位著重在預算

綜合崗位的組織下負責對口部門/業務領域的預算跟蹤、落實

工作。建立預算定期執行分析與差異跟蹤機制：年度預算批

準后，公司財務部將根據批準預算總額組織各成本中心將年

度預算分解到各月份、季度，以便于預算后續定期跟蹤。具

體執行時，財務部每個月將預算實際執行與預算分解金額進

行對比分析，并形成分析報告向公司管理層匯報，同時向各

成本中心進行反饋，并針預算執行偏差制定整改措施。完善

系統工具，提高預算執行的剛性約束：建立基于SAP系統的

預算控制手段，SAP系統貫徹“預算、立項、承諾、支付”不

可逆的預算控制原則，使公司所有項目在實施前必須納入預

算管理和控制體系。通過SAP系統的剛性約束，迫使各部門

遵循這一預算控制原則，有效防止“無預算先執行”“、超預算

執行”等現象的發生。

(四)完善預算考評機制，強化責任落實

優化預算考核指標設置，突出考核導向：預算考核指標

既要考核各成本中心對預算控制的節約效果，也要考核各成

本中心預算執行的準確性。YJ的預算考核指標中包括兩個部

分，一是預算管理的評價，包括各部門歸口預算的執行率，

同時還考慮各部門在預算編制、預算執行等日常管理工作中

的配合情況、遵守制度情況等；二是，考核各歸口部門的預

算、成本節約率指標。各部門只有在平時切實重視預算管理，

做到預算執行準確率高、同時又不超出預算目標的前提下，

才可能獲得較高的得分。實行考核結果與年度經營業績評價

掛鉤。YJ公司將預算管理考評作為各部門經營業績考核指標

的一部分，與各部門其他經營指標一道構成了對各成本中心

年度經營業績考評指標。預算管理考評結果直接影響各部門

年度經營績效考評結果，與各部門年度績效獎金掛鉤。這一

制度設計有效加強了各成本中心對預算管理工作的重視程

度。

五、結束語

通過上述預算管理改進行動，YJ公司預算管理工作在公

司內部的認同度得到有效提高、預算準確率逐年加強、預算

管理規范性有效提升，預算管理水平整體邁上一個新臺階。

作者:張倫飛 單位:陽江核電有限公司

第二篇：企業全面預算管理存在的問題及對策

一、當前企業全面預算管理中存在的問題

1.對企業的全面預算理解不夠，從而缺乏全員性

預算缺乏全員性在許多企業里存在。有的企業預算只在

中層以上干部中傳達，基層職工只管工作，對預算毫不知曉；

有的企業職工對預算毫不在意，對預算工作不配合甚至產生

抵觸情緒，認為預算是管理者與財務的事情，自己只要小心

翼翼工作，沒獎無罰即可。上述兩種情況最終導致預算失去

基層意見與第一手資料，這樣的預算脫離實際，同時在執行

過程中也得不到很好的配合與支持。使預算從根源上失敗，

后續工作都是紙上談兵。

2.缺乏對外部環境的調研與預測

企業的預算是為了其內部環境更好地適應外部環境的

需求，最終確保企業的生存與發展。但是許多企業沒有進行

外部環境的調查與預測就直接編制預算。如有市場才有銷

售，有銷售企業才能盤活，但是許多企業不去對市場加以調

研與科學預測，也不先考慮銷售預算，而是以產定銷，先從

生產能力出發，進而進行人員、材料的組織，最終形成產品

不斷發展與提高的。但是許多企業的全面預算工作是為了預

算而預算，今年預算執行完畢即全面預算全部完成，明年再

說明年的事情。這種嚴重的錯誤理念具體表現在預算考核完

畢即結束，沒有對預算的成功加以總結，使其繼續發揚，也

沒有對預算的失敗加以分析并找出原因，加以改進，更沒有

與各個管理部門以及基層進行很好的溝通，使其全面提高預

算的效果，更缺乏分析過后的評價與利用。

二、針對當前企業全面預算管理存在的問題應采取解決

的對策

1.提高對全面預算的管理意識，確保全面預算的全員性

既然全面預算具有全員性，那么企業就應該讓全體員工

的理論知識與業務能力十分重要。因此企業也要注重這些方

面人員的培養與管理，從時間上給予他們一定的保證，如鼓

勵他們帶資參加各種職稱考試與業務培訓；從經濟上給予他

們一定的激勵，如將考試與培訓的最終結果與獎金、工資掛

鉤并將其作為年底考評以及晉升的依據之一。這樣最終達到

激勵他們業務能力與工作水平的提高，這是做好預算工作的

基礎，也是發揮人的內在潛力的前提條件。

3.做好外部環境的調查與預測

路，企業應該對本次預算進行詳細的總結與分析，這個過程

也是全員的，不是極少數個別人進行小組討論而總結的。它

需要專業人員的總結，再與實際工作中一線的老工人進行溝

通，再進行詳細分析及基層反饋，最后形成書面材料，這個

既是本次預算的總結與分析，同時又是下次預算的依據，是

本次預算的升華，下次預算的基礎。這樣才能使預算充分發

揮其作用，才能為企業良性發展奠定基礎。

三、結語

綜上所述，我國企業隨著改革開放步伐的不斷深入，企

業對預算管理工作也有了新的要求，我們相信企業通過一系

列的管理方式與方法的改進，企業在預算以及其他工作中一

定會有一個新的提高，進而使企業的管理更加規范化、科學

化。

作者:金俊榮 單位:開灤能源化工股份有限公司范各莊

礦業分公司財務部

第四篇：集團企業全面預算管理體系的有效構建

一、企業全面預算管理重要性

對企業實施全面預算的管理體系有助于企業科學嚴謹

策以及執行上采取一體化的集中方式。在企業的內部形成一

個循環的系統，有效地實現企業的發展，為企業提供相應的

發展戰略目標以及經營的策略，為企業的發展提供保障的機

制。

企業實施全面預算的管理方式可以有效地提高企業在

戰略上的管理能力企業實施全面的預算，能夠確保企業最大

限度的實現自身發展的戰略目標。通過全面的預算可以有效

的預測出發展過程中存在的風險以及未知的挑戰和機遇，這

發預算的潛能。在預算的目標確定后，可以保證預算目標的

實施和實現，提高企業的執行能力和企業的組織規劃的水

平，也能快速的衡量出單位經營業績。

二、構建企業全面預算的體系

健全企業全面預算管理的組織機構，加強對預算環節的

聯系起來，得到企業員工的全面重視，這樣全面預算的管理

工作也能得到全面的落實。使得各個部門之間能夠協調和統

一。在每年的年初都要對各個部門進行合理的預算，加強對

各個預算環節的控制。將預算的結果在各部門之間進行公

布，在各部門的實施過程中進行相互的有效的監督，使得企

資金的流動可以有效的促進企業的發展和生存，對企業的發

展起著關鍵性的作用。資金只有進行良好的流動，企業的發

展才有了保障。因此企業應當加強對資金流動的有效控制，

為企業的發展奠定基礎。企業成功的運用資金監控的方式控

制資金的流動，但這種資金管理的模式過于集中化。集團企

業的核算部門通過統一的管理對資金的流動與調動進行嚴

預算實施的過程中，不但浪費了很多的人力物力和財力，還

未能取得良好的全面預算的效果，不利于企業的發展。在我

國企業目前實施的全面預算的實施還停留在定性分析上面，

不能對企業的經營管理的目標以及宏觀的發展做出一個合

理的預測和發展的走向的分析，全面預算也沒有與企業的發

展實際聯系起來。因此造成了全面預算管理的考核知識注重

形式的虛假局面。因此，企業要想有一個全面合理的全面預

算管理，就必須建立一個合理的績效考核和監督管理的機

制。企業應當結合自身的發展情況，將企業的全體人員都納

入到考核當中來，使企業人員的業績與全面預算管理相聯

系，建立起全面的預算管理體系。更能保障全面預算管理工

作在企業的合理順利的開展，能夠快速有效的實現企業的經

營和發展的目標，促進企業的健康發展。

第五篇：冶煉企業全面預算管理體系研究

一、引言

基于作業成本的全面預算管理是在建立在作業和成本

動因的基礎上，對作業量和資源需求量進行預測的一種管理

過程，從而達到對成本和經營業績的持續改善。冶煉企業要

對作業進行分析，區分增值作業和非增值作業，并在不斷改

進生產工藝流程的基礎上，按照實際消耗的資源狀況以及企

業創造的價值對資源進行調整和再分配。在對每一作業責任

中心所發生的成本進行歸集和整理后，運用全面預算管理方

法在預算中規定每一項作業所允許的資源消耗量，從而對實

際執行結果實施有效的控制和業績考核與評價。

二、作業成本預算編制

按照冶煉企業生產工藝流程將其劃分為不同的作業中

心，在設置車間責任中心的同時，可將每一作業中心劃分為

本，對變動成本如材料、燃料、動力等按照預算單價和預算

單耗確定預算單位成本，直接人工則根據預算耗用的作業量

和作業率分配到產品中，作業成本中的固定成本則按照生產

計劃確定。各職能部門在參照近三年發生的業務預算的基礎

上，以零基預算為出發點，采取業務預算的模式，按業務預

算的類別將其分為日常費用、公共費用、項目費用等予以歸

集，使費用的發生更科學合理。

三、作業成本預算分析和控制

如何提高資源的使用效率和效果、更好的執行預算管理

職能，不僅有賴于企業預算編制的準確合理，更取決于對預

通過信息系統跟蹤作業價值鏈，糾正作業成本的不利偏差，

逐步消除非增值作業的資源消耗。

１.預算審批控制。按照公司制定的預算審批制度，對預

算內審批執行正常的、常態化的流程控制；對超預算審批控

制，按照事先的額度分級審核，執行額外的審批流程控制；

預算外審批控制，執行較為嚴格的特殊審批流程，報上級預

算機構審批。

２.生產預算控制。對于變動性作業成本主要依靠定額進

行控制，如材料定額、工時定額等，對固定性作業成本則嚴

格按照預算額度進行控制。

３.費用預算控制。通過完善各項費用標準，如辦公費、

通訊費、交通費等標準或定額，作為費用控制的依據。

４.企業在實際運用中還可根據各責任中心建立“紅綠黃

燈預警”的事中監控機制，一旦達到或即將達到預算額度時，

在系統中做出提示，各級管理者可隨時通過系統查看預算使

用情況，對預算執行中的不利因素，及時采取針對性的策略，

促使預算達到事中控制的作用。

四、作業成本預算考核

預算考核是對作業責任中心的預算執行結果進行檢查、

考核、評價的過程。它作為全面預算管理的一種手段，能夠

為企業實施激勵機制和獎懲措施提供依據，為預算化管理提

供建議和方案，在全面預算管理中起到了承上啟下的作用。

為增強預算執行與管理的效果，公司將年度預算目標細

化到月份，對月度執行結果進行考核。此外，各預算執行單

位在預算執行過程中，可根據實際情況及時提出預算調整的

需求，以便在下一個考核周期按照調整后的責任預算考核。

簽訂預算化考核責任書。公司由預算機構組織協調并編

制各責任中心的預算化考核責任書，主要包括考核期、考核

原則、考核目標和考核辦法、考核中需要說明的事項、考核

調整等相關內容，并由責任人簽字確認，以此作為考核的依

鍵指標、遇到的重大問題，能夠不斷減少預算執行過程中產

生的分歧。

建立并落實獎勵機制。公司可實施多維度的考核激勵機

制：為突出產量的重要性，強化員工的產量意識，將員工工

資按一定比率與當月產量掛鉤；公司在實現利潤的基礎上，

將超額完成的利潤按一定比率以工資形式對責任主體進行

獎勵；特別針對公司重點項目突破進行特殊獎勵等。

的關鍵因素。企業可設置一些可計量的非財務指標，如市場

占有率、技術創新指標以及節能減排指標等，強化預算指標

中非財務指標的權重，避免企業短期行為的發生，注重長遠

發展和全面發展。

及時進行預算調整。預算調整是預算執行過程中不可或

缺的部分，預算除了剛性要求，還要能夠根據情況和環境的

變化及時進行調整，避免預算松弛導致資源浪費或不符合實

際導致成本管理失控。預算調整必須按照一定的程序進行，

在調整前要對擬進行的調整進行詳細深入的分析，明確調整

的范圍和內容。調整的事項，如國家法律法規發生重大變化、

市場環境、經營條件導致預算對企業不再適用、生產工藝流

程發生變化、不可抗力事件的發生導致預算無法執行等。

作者:陳瑩 單位:云南云銅鋅業股份有限公司

第六篇：國有企業全面預算管理問題及完善策略

一、國有企業實行全面預算管理的重要意義

利于加強企業內部管理水平

圍中，包括對生產、銷售、薪酬、成本等進行精細化預算管

理，確保企業能夠實現相應的利潤指標；在管理方面，國有

企業實行全面預算管理可以對企業的經營管理全過程進行

監督，充分實現對預算的事前、事中、事后的全過程進行控

制，確保企業的經營管理能夠不偏離主旨，從而加強國有企

業的內部管理水平，增強市場競爭力。

有利于提高企業資源利用率

全面預算管理的編制就是將企業各個部門提出的資源

需求與經營計劃組合起來的過程。國有企業可以通過全面預

算管理來將各個部門為企業創造的產值與對資源的需求進

領導人員對預算的編制不夠重視，企業員工也沒有深入認識

到企業施行全面預算管理的深刻意義，在編制預算的過程

中，企業員工參與的積極性不高，只是完成任務式的按照上

級的指示編制預算方案，使全面預算管理在國有企業流于形

式，無法滿足企業實際的需求；其次，國有企業在編制預算

上的依據也不甚合理，依據過于死板，往往與實際工作脫節，

嚴重影響了預算結果的準確性與有效性；最后，國有企業在

效的執行，致使全面預算管理的作用在國有企業無法得到真

正的發揮。

考評機制不完善

我國國有企業在全面預算管理方面的考核與激勵機制

還不夠完善，無法使全面預算管理在國有企業發揮出最大的

功效。第一，大部分國有企業所設定的內部預算考核的內容

與方法不夠科學化，僅僅只是注重對企業利潤指標情況的考

核與分析，企業其他方面的預算情況基本被忽略，這樣很難

實現全面預算管理的真正作用。第二，在對員工的考核上，

忽略了調動企業員工的積極性，無法發揮出企業員工的主觀

能動性，導致企業內部員工消極怠工，影響預算的執行效果。

第三，缺乏公平的考核激勵機制，企業內部往往只注重對財

一起，制定出適合企業發展的階段性目標與總目標，各部門

可以根據相應的企業發展目標，合理規劃本部門的預算草

案，然后由企業預算部門對各部門提交的預算草案進行審

核，如有問題，可提出審核意見并與部門領導進行溝通，得

出最終的預算結果；其次，國有企業要維護預算管理的嚴肅

業的執行能夠更加標準化、科學化；最后，國有企業要加強

對預算執行力度的監督與反饋，國有企業要將各個部門的預

算執行情況與計劃情況相比較，對差異進行分析，并將分析

結果進行反饋，尋找導致差異的原因，從而克服困難，確保

全面預算結果的準確性。

建立完善的考評激勵機制

建立完善的考評激勵機制能夠充分調動員工的工作，從

而促進全面預算管理工作能夠順利開展。國有企業的考核機

的優勢。雖然國有企業在實施全面預算管理的過程中還存在

著一些問題，但是只要企業能夠決心改革，一定會克服困難，

確保全面預算管理在國有企業合理、有序的展開，為企業的

發展奠定良好的基礎。

作者:王華 單位:山西晉城無煙煤礦業集團有限責任公

司王臺鋪礦

第七篇：企業全面預算管理的幾點思考

一、全面預算的作用

全面預算管理是一種將管理決策數量化的綜合管理方

法，如果企業管理者能在實際工作中很好的運用這種方法對

企業的經營管理有很好的輔助作用。具體可以概括為以下幾

個方面：

(一)明確經營目標

企業中存在的一個重要問題就是目標不夠明確，而通過

嚴格的預算可以使企業目標分解到部門，達到讓每個部門都

清楚地了解本部門的目標，本單位的整體目標的效果。

(二)控制經營活動

預算除了明確經營目標，還能在企業的運營過程中控制

企業的經營，根據年初預算指導全年的生產，確保各個部門

的生產活動依據企業的年度目標穩步進行，保證全年目標的

實現。

(三)完善考核體系

員工績效考核是每個企業面臨的很重要的問題，一個企

業不能很好的解決分配問題，是無法將員工長久的凝聚在一

起的。企業以每個部門的預算執行情況做為主要考核指標，

結合其他輔助指標，對部門、員工進行考核，讓每個員工知

道自己的問題所在，不但能更有說服力，而且更公平、科學、

客觀。(四)提高資源利用效率每年年末，通過實際消耗和預

算的比較，查找企業存在的問題，通過對問題的分析，以合

理的方式鼓勵員工節約資源，提高效率。

二、全面預算在推行中遇到的問題

全面預算管理做為企業的管理方法已經比較成熟。但是

預算的實際作用因為一些因素的存在并沒有發揮出理想的

效果。

(一)授權不充分

一些企業在編制預算時照本宣科，不考慮企業實景情

況，領導拍腦袋的問題依然存在。就算企業有預算管理部門，

但是上級授權不充分，不能根據企業的實際情況編制，造成

變出的預算和企業實際不符。

(二)編制不及時

相當一部分企業是在預算年度當年年初編制預算，審定

下發一般到四月份左右，啟動較晚，導致預算在一年中的前

幾個月沒有發揮應有的作用，同時也降低了對企業的約束

力。

(三)重編制輕執行

企業編制預算目前存在的一個問題是追求數字效果，較

少考慮企業的實際經營情況。個別企業編制預算時從上到

下，大會小會，通過單位各個部門的努力將年度預算編制下

發。但是在執行過程中超支、內容被隨意改變等現象很正常，

這最終使預算執行結果與年初預算目標相去甚遠。

(四)考評機制不健全

多數企業有健全的預算管理辦法，但是往往考評不到

位。預算下達以后，各個預算單位自行控制，在經營過程中

往往將預算束之高閣。在執行過程中沒有監管，沒有考評。

只在年底對預算執行單位進行考核，而在執行過程中過于松

懈。這就造成考評時，預算執行單位回避主觀原因，強調客

觀因素，使預算的效果大打折扣。

三、推行全面預算管理的建議

(一)建立長期預算理念

的工作，要對國家的政治、經濟政策進行分析，對行業發展

情況進行調研，結合本企業的優劣勢制定長期預算。最后，

將長期預算進行分解，以期通過執行各期預算達到企業的長

期戰略目標。

(二)企業全員參與執行預算管理

做為一種全面的管理方法，預算牽扯到企業的每一個部

門，每一個員工。全面預算管理不僅要依靠財務部門，更應

該保證全員參與。要讓員工上下充分認識到實施全面預算的

重要性。領導高度重視，主動參與，并鼓勵全員參與預算全

過程。企業上下思想統一，不但有利于實現全面預算的預期

效果，還可以創造出團結合作的內部環境。

(三)建章立制，嚴格預算執行過程

預算管理部門辛辛苦苦把預算編制出來就應該發揮應

考評制度中有獎有罰，讓員工切實看到實行預算管理帶來的

好處，并分享這種管理方法帶來的成果才能真正激勵每一個

員工，激發大家參與到預算中的熱情，才能真正實現全面預

算。

(五)合理利用信息化手段

現代企業都要在倡導信息化，通過信息化手段，全方位

的提高企業的辦事效率。全面預算做為企業管理的一個重要

環節，更應該充分信息化，隨時分析和調用企業歷史數據，

對預算執行偏差原因進行分析，及時調整預算，并以此預測

企業未來經營情況，通過電子化手段對預算的事前、事中控

制，提升預算管理的效率和精細化程度。

作者:張繼廣 單位:黃河勘測規劃設計有限公司

第八篇：電網企業全面預算管理的思考

一、轉變預算管理思想觀念

電網企業管理者和全體員工思想觀念的轉變是推行全

面預算管理的關鍵，也是提高企業管理水平的基礎。電網企

業應當以企業發展戰略作為指導思想，把全面預算管理與企

業戰略目標結合起來，將企業各項工作都納入到預算管理范

圍中，從預算編制到預算執行以及預算考核等環節都要嚴格

遵守全面預算管理有關規定，使全面預算管理成為實現企業

算管理理念貫徹到企業經營活動的各環節，緊緊圍繞預算目

標開展工作，加強全面預算管理學習，使全體員工都了解全

面預算管理的意義、操作流程和實施方法，提高全體員工思

想素質與專業素質；全面預算管理需要全員參與，共同完成，

需要增強全體員工的責任意識，提高全面預算管理的運行效

率，將全面預算管理規定細化到企業經營活動的各個環節中

去。全面預算管理是全過程、全方位和全員性的預算活動，

需要加強各部門之間的聯系與溝通，所有部門和人員通力合

作，人人關心預算管理，支持預算管理工作的開展。

二、重視預算管理編制工作

電網企業實行全面預算管理編制，必須把企業戰略目標

與全面預算管理活動有機地結合起來，確保預算活動圍繞著

草案編制工作，形成企業預算草案，上報國家電網公司；再

次，國電公司對各級電網企業上報的預算草案進行修改與審

核，以正式文件下達執行預算；最后，各級電網企業根據國

電公司下達的正式預算方案，落實到所屬各部門、各單位，

形成年度預算執行方案，并上報國電公司備案。

行中存在的問題。

四、完善預算管理考評制度

電網企業完善全面預算管理考評制度，必須以客觀事實

為基礎，按照公開、公正和公平的原則進行考核，將全面預

算的考核標準、考核程序及考核結果進行公示，保證考評結

高低是影響企業競爭力的重要因素，企業運營成本低，就意

味著市場競爭力強，實行全面預算管理是降低企業運營成本

的有效手段。電網企業必須根據市場經濟改革和國家能源發

展戰略要求，逐步消除行業壟斷，優化資源配置，降低運營

成本，提高管理效率，增強市場競爭力。全面預算管理是全

員性、全程性和全方位的管理活動，涵蓋企業經營活動全過

程，涉及到企業各個部門與全體員工，需要全員參與，密切

合作與配合，促進企業經營活動與預算管理目標相統一，實

現經濟效益、社會效益和環境效益的可持續性發展。

作者:汪海鴻 單位:國網浙江省電力公司杭州供電公司

第九篇：地鐵施工企業全面預算管理研究

一、地鐵施工企業全面預算管理中存在的問題

在對地鐵施工企業進行全面預算時，因為施工企業自身

不同因素的影響，致使最終的預算結果與實際情況存在較大

誤差，所以加大了預算工作的難度。

(一)認識不足

地鐵施工企業對全面預算管理的認識不足，缺乏對全面

預算管理定義和作用的理解。調查發現，很多地鐵施工企業

算管理的認識不足，各個部門自己做自己的工作，不但不能

提高地鐵施工企業的管理工作，還有可能會給施工工作增添

不少的負擔，造成預算工作的不可靠，不能和企業的發展共

同進步，進而在地鐵施工企業的管理上，不能發揮出全面預

算工作的作用。

(二)結構不完善，缺乏指導性

因為地鐵施工企業對管理工作的認識不足，所以在設立

有關的全面預算管理部門時，會把全面預算和全面預算管理

混淆，讓財務人員來擔任，全面預算管理工作的職位，完成

全面預算管理的報告。在地鐵施工企業進行投標時，中標情

況不確定因素的影響下，會導致預算編制缺乏指導，而地鐵

施工企業的編制工作，一般是在每年的年底進行。公司會依

據當年的經營報告情況，制定下一年的目標，因為工作人員

到了年底在進行編制時，可能會漏掉一些成本的計算，所以

地鐵施工企業重中之重在于執行，如果執行不利，那么

預算只將形成為數據和表格，完成時即沒有發揮一定的編制

效力，哪怕力度再強也只能白費。另外有的地鐵施工企業忽

略了全面預算管理的考核激勵作用，僅僅將部分預算或經營

指標納入企業領導和財務人員的績效考核體系，而忽視了預

算是全員性參與的管理工作。

二、加強對地鐵施工企業的全面預算管理

(一)加大對全面預算管理的宣傳

地鐵施工企業全面預算管理，是整個地鐵施工企業工作

的始點，也是企業所有工作的終點。地鐵施工企業要在企業

內部，樹立對全面預算管理的正確認識，決策者要加大對全

面預算管理的宣傳力度，增加工作人員對全面預算管理的重

視，讓大家知道，全面預算管理不是靠財政部門獨立完成的，

面預算管理的直接管理人，各個部門是第二責任人，地鐵施

工企業的各個部門互相聯系，大家都參與其中，全面預算管

理地鐵施工企業。增強全面預算管理，加強各個部門之間的

指導工作，完整的編制地鐵施工的進度賬目，杜絕年底工作

時，工作人員自行隨意編制財政報表，確保上報的經營報告

的準確性。

(三)建立執行通報和約談機制

預算管理機構定期對各單位預算執行情況進行的分析

和總結，通報相關指標完成情況，并形成制度堅持執行，以

積極引導各單位高度重視預算管理工作，促進公司財務預算

管理更加規范。并且在年度內根據各單位預算執行情況，有

針對性地選取預算執行差的單位，通過約談的方式，由預算

管理機構主持會議，如開專題預算執行情況分析會，解決執

行分析過程中的問題，推進財務預算目標在年度內均衡實

鐵施工企業整體的發展變化而變化，所以企業要不斷提高自

己預算標準和管理水平，結合企業的實際情況，切實提高地

鐵施工企業全面預算管理水平，增加在各個企業中的競爭能

力，進一步推動地鐵施工企業的快速發展。

作者:王立平 單位:寧波市軌道交通集團有限公司

第十篇：電力企業全面預算管理

一、全面預算管理作用及特點

1.明確全體員工奮斗目標，保障企業目標有效實施。在

全面預算管理過程中，企業通過一開始的預算編制、審批、

下達，到執行、控制、分析、調整、考評等多個環節，將企

業宏大的發展目標，劃分為切實可行的中長期預算、年度預

算和月度預算。同時通過進一步明確各責任部門權限與考核

辦法，將各項費用預算進一步落實到部門、到人，大大提高

了戰略目標的可執行度，使企業整體戰略目標有步驟、有計

劃的實現。

2.提高企業統籌平衡能力，促進各部門分工協作、責任

共擔。日常管理過程中，由于各部門職責、思考問題的出發

部門業務活動密切配合，從而大大提高企業的執行力與凝聚

力。

3.促進健全企業監督考核機制、有效防范企業經營風險。

預算編制是企業控制的基礎，通過將企業目標層層分解落實

到各責任部門以及建立相應的監督考核機制，一是，可以促

進企業各部門管理日益規范化，人員監督更加有效；二是，

保證各部門嚴格按照企業管理職責約束行為，并及時校正企

業目標執行過程中的偏差；三是，可有效的防范企業經營風

險，為業績考核和評價提供平臺。

二、電力企業全面預算管理現狀

1.對全面預算管理認識不足，無法充分發揮預算的管理

職能。由于個別企業宣傳力度不足，導致在企業內部出現財

務計劃，等同于預算管理的現象，使得預算管理孤立于企業

管理之外。同時由于財務部門的局限性，無法對具體的業務

性質、業務量、業務支出的合理性進行專業審批，只能單純

依據預算計劃決定是否批準，大大影響了企業的管理效率，

使預算管理流于形式。

2.預算編制數據預測不準確，影響企業日常業務開展。

在預算編制過程中個別企業存在上報需求不準確的現象。造

是，由于業務量、業務范圍變更，導致預算測算數把控不準

確，甚至出現漏項。最終由于以上種種原因，使預算數與實

際業務發生數差距很大。在預算執行過程中，無論預算數過

大過小，都將影響企業的正常業務的開展，導致企業資源的

浪費。

3.全面預算管理績效考評不完善，使預算管理控制無法

達到預期目標。高效率執行預算管理目標，離不開一套完善

的全面預算管理績效考評體系。由于部分企業尚未將預算管

理納入到績效管理考評中，或雖納入績效管理考評，但因為

怕得罪人，使考評制度并未貫徹實施。最終導致預算執行過

程中對執行者沒有較強的約束力，使預算控制成為一句空

話，使預算執行偏離目標，無法達到預期效果。

通過以上方法將預算與企業管理更好的結合起來，將全面預

算管理滲透到企業每一部門、每一名員工，形成全員預算管

理系統。

2.深入開展經營診斷分析，及時校對執行偏差，保證預

算目標圓滿完成。經營診斷分析以全面預算編制為基礎，包

含定期的分析報告制度與不定期的預算偏差報告制度兩部

分。首先通過“月通報、季度分析、年度總結”的方式，及時

的查找并分析偏離預算的程度和原因，促使各部門完成預算

規定的目標；同時通過建立預算偏差報告制度，盡早的校正

執行偏差，保證了預算管理可控、在控。

3.完善企業標準成本體系，提高前端業務預測準確率。

全體員工形成經濟利益、職責權限統一的共同體，最大限度

的調動企業全體員工的積極性和創造性。全面預算管理是企

業管理的核心內容之一，貫穿企業管理的始末，涵蓋生產經

營的全過程和全方位，直接決定著企業未來發展。隨著管理

日趨規范化、標準化和精益化，全面預算管理承載了更多新

的內涵。只有從效率和效益兩方面全方位、多角度提升全面

預算管理水平，才能最終保證企業揚起勝利的風帆，在市場

經濟大潮中順利遠航。

作者:錢雯 單位:國網河北省電力公司電力科學研究院