全面預算管理的方法

全面預算管理的方法

全面預算管理是一種系統的管理思想和方法, 是一種有

效的管理控制手段和優化企業管理的方法。今天管理資源吧

小編整理了全面預算管理學習心得，希望對你有幫助。

全面預算管理學習心得篇一 通過參加培訓，受益匪

淺，使我對預算的意義有了更深的理解。我覺得全面預算是

一種系統化的長期工作，是一種集預算體系建立、編制、控

制、調整、分析的周期循環。預算管理是一種系統的管理手

段，通過合理分配人力、物力和財力等資源協助企業實現戰

略目標，監控整體戰略目標的實施進度，控制費用支出，并

預測現金流量和利潤。要做好企業全面預算管理，就要早做

準備，按要求認真做好全面預算的每一項工作。在此先談談

我經過學習后對預算管理的一些認識。

1. 全面預算的起點是戰略。預算管理就是要克服戰略實

施障礙。企業的管理人員很少享有與戰略有關的激勵，組織

沒有將戰略與預算聯系，往往都是為了預算而預算。企業應

根據戰略規劃和年度經營目標擬定預算目標，編制年度預算;

再通過實施全面預算，不僅能將企業發展戰略按年度經營目

標分解落實，還能將企業的長期發展戰略規劃和年度具體方

案緊密結合，從而實現“化戰略為行動”，確保企業發展目標

的實現。

2. 全面預算的核心在于“三全”，即全過程、全方位、全

員參與。全過程是指預算管理活動從編制、執行控制、考核

分析績效評價及獎懲均滲透到企業經營活動中的每個環節，

表現為全過程的預算管理。全方位是指預算管理包括成本預

算、利潤預算、費用預算、資金預算等各方面預算。全員參

與是指全面預算管理涉及的各個部門，需要全員參與。共同

完成，任何環節出現問題都會影響整體效益。

3. 預算也是需要進行調整的。楊老師有句話很得預算的

精髓，即“在劇本的基礎上進行調整執行跟沒有劇本直接操作

是完全不同的”定期將實際發生的核算與預算進行差異分析，

對執行過程中出現的偏差及時提出修改意見和改進措施，及

時糾正工作中出現的問題，這樣就能確保年度經營目標的完

成。

4. 預算管理也不是一成不變的，企業處在不同的發展時

期，目標也就不同，管理模式及面對的風險也不同，預算所

傾向的側重點也就不同。

5. 全面預算的終點是考核。預算考核是對各責任中心執

行預算情況的評價，針對不同的責任中心確定不同的考核指

標，考核各責任中心的工作績效、成本控制及成本預算的準

確性，如設備部門，不僅考核業績，也要考核預測的準確性，

避免預算松弛的現象發生。加強考核力度，提高考核的科學

性，從而可以保障預算目標的落實。

全面預算管理學習心得篇二 通過此次培訓讓我更

明確的樹立起質量第一的目標。從自身本職工作出發，我們

應在工作中堅持以質量為中心，科學的進行管理。結合 GMP

努力做好本職工作，更應在工作中及時發現問題，分析原因，

解決問題，使質量真正形成于生產的全過程中。

全面質量管理就是發現問題，解決問題，以 PDCA 循

環方法為指導，使質量通過有持續的改進上升到更新更高的

階段。就我本身的工作而言，對于成品庫的管理，應從成品

的在庫管理去抓，解決實際工作中包帶的損耗以及成品外箱

的老化、破損。防止成品運輸過程中的野蠻搬運。注意成品

在庫時溫濕度的調整及避光問題的管理，嚴格按照打包機操

作規范執行，降低打包帶的損耗，利用科學的 QC 方法去分

析，如何能將庫耗降到最低程度，從而降低質量成本，為公

司帶來經濟效益。

對于凈藥材庫的管理，我認為應從藥材庫存的損耗以及

在庫管理入手，加強質量管理。在收發料過程中，應嚴格按

照 GMP 中的管理規范執行，做到數量、品種、質量無誤，

保證投料量無誤，保證生產出合格的產品。

因此，我感到學習全面質量管理就是在心中樹立起強烈

的質量意識，從實際工作出發，不斷改進并提高質量水平，

使產品的合格率提高，降低質量成本，使企業得到質量效益。

一、癥狀

某公司實行預算管理，幾乎是年年利潤達不成目標，費

用控不住，出現了所謂“預算年年編，費用成倍長;利潤上不

去，年年編預算”的怪現象。

二、病原

這家公司預算不長進的原因如下：

1.公司原為國有企業，按上級要求編制預算上報主管部

門——上級所迫，不編制預算不行，只能敷衍了事。

2.母子公司討價還價，養成費用預算空而大習慣，花國

家/大股東的錢，控制不了成本費用。

3.戰略成空談，經營計劃不與預算掛鉤，兩者形同陌生;

4.中高層無預算管理理念，培訓又不到位，管理手段貧

乏，整個預算管理就是：制度是滿漢全席——都有，編制是

盲人摸象——瞎猜;執行是天馬行空——胡來;控制是青蛙跳

水——撲通(不懂);分析白紙一張——空白，考核是和尚撞鐘

——得過且過。

5.后來公司實行改制，但缺乏激勵機制，基層無能力，

中層無動力，高層無定力。預算出來了，費用報銷是第一個

月嚴格執行，第二個能行就行，第三月不行也行。中層不管

預算，預算外費用追加不斷;領導忘了預算，有單照簽;財務

能力有限，認字付款。

結果是：年底領導急得跳，中層偷偷笑，基層嗷嗷叫。

三、藥方

企業享受國家政策，暫時以高毛利為代價承擔高成本增

長。但因金融危機影響、國家政策、市場因素變化以及珠三

角區域的經營環境變化，勢必造成市場競爭加劇、毛利率下

降，如成本增長得不到抑制，跌倒的不僅是公司，而且還有

改制后成千小股民。因此，針對公司預算管理相關病因，開

出如下藥方：

1.中高層管理人員必須轉變觀念：一是思想觀念，從國

有變民營，需要企業盈利求生存;二是管理觀念，以公司利潤

為中心，堅決消除部門利益最大化;三是經營觀念，降低成本，

才能盈利;四是用人觀念，選聘民營管理人才，激活中高層管

理干部;五是考核觀念，制定利潤考核辦法，下放管理權限;

六是激勵觀念，責權利對等，獎懲兌現。

2.必須建立公司發展戰略體系，以經營計劃為其實施護

航，以年度預算為其實施保障。因此發展戰略指導經營計劃，

經營計劃緊密結合嵌入預算管理。

3.強化年度預算執行個體責任。根據經營計劃將預算指

標層層分解到相關單位，“縱向到底、橫向到邊”，從而落實

到內部各部門、各環節和各崗位，由其制定相應的具體實施

計劃，構建“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”的預算執行

責任體系。

4.實行“由上而下、由下而上、分級編制、逐級匯總、總

體平衡”的預算編制程序，從而調動各預算執行單位的編制積

極性、控制積極性。

5.建立全面預算一把手負責制，并在其下設立一個智囊

團，尋找一個或一批具有良好預算編制、執行、控制、考核

理念與經驗的預算舵手，打好預算編制基礎，建立預算執行

的檢查、分析、考核體系，使公司部門工作保持協同一致、

資源得到最優配置、資金使用創造最大價值。

6.加強預算編制、控制培訓，做到人人懂預算，個個會

控制，實現公司利潤最大化管理目標。

7.制定切實可行的預算管理制度與預算管理細則，明確

預算調整、追加概念與流程，使全面預算編制全面、合理，

強化預算指標的剛性，杜絕以預算編制缺陷的名義修改預

算。但同時也保留部分空間(預算委員會保留機動額度)，保

障突發事件、重大經營活動預算金額不足的預算外費用支

出。

8.設置一套全面、好用、自動匯總與分析的預算的表格，

降低非財務人員編制難度，同時可對照檢查預算指標是否符

合公司經營計劃與預算目標。

9.建立預算執行單位或部門負責人為第一預算責任人，

承擔利潤指標達成、各部門成本費用控制責任的控制機制。

對習慣國有企業大手大腳劃錢，無節支超預算發生費用由個

結合收支兩條線管理，以備用金撥付形式控制支出。同時對

收入配比預算單位，可實行預借支備用金，保證正常生產經

營進行。

11.設立專職檢查、分析崗位，發現問題，及時糾正，發

揮管理的事中監督作用。

12.圍繞預算管理，結合正常考核，并建立負激勵機制，

做到經濟責任與行政責任共擔。并且營造“能者上、庸者下”

的良性經營管理環境。

13.建立預算決算與審計機制，總結經驗，不斷優化、更

新、推廣。

四、感悟

全面預算管理雖然有其局限性，即無法預測編制后的經

營環境變化帶來的經營成果影響，也無法滿足市場營銷管理

等所需的靈活性要求。但它建立了“凡事預則立，不預則廢”

的經營管理理念，將公司發展戰略、經營計劃貫徹到公司每

一個基層細胞，使公司的經理人明確經營目標，工作有方向，

同時促進了公司部門管理協同、相互合作。全面預算管理也

實行了它另一個企業管理的重要意義，那就是加強了公司日

升，也是企業文化建設重要一環，每一個員工參與全面預算

的實施，無形中培養企業主人翁精神，把股東價值最大化理

念移植到這種經國有企業改制的民營企業中，同時也因企業

文化與預算管理相輔相承，如充分發揮企業文化作用也會進