以全面預算管理為核心的企業內部控制研究_隋玉明

·財務與金融·

２０１３年第５期總第１４５期

管理方略

以全面預算管理為核心的企業內部控制研究

隋玉明

【摘要】金融危機后的企業目前所面臨的財務管理問題依然嚴重，既有外部發展環境影響，又有內部發展

因素，尤其是企業內部控制問題的制約。缺乏內控制度影響了企業的經濟效益，阻礙了企業的發展。解決這

一問題，必須研究企業內部控制制度目前存在的問題，企業缺乏內控制度帶來的弊端，從而得出促進企業建

立內控制度的策略。以預算管理為核心的企業內部控制是一個相對來說較新的研究課題，為企業注入了新

的活力與挑戰。以全面預算管理為核心的企業的內部控制是企業發展的必行趨勢，為企業的發展發揮了更

大的作用。本篇論文從內部控制含義出發，詳細闡述了全面預算管理與內部控制二者的關系，提出了企業內

部控制要以全面預算管理為重要基礎和管理手段，推行用全面預算管理來加強企業的內部控制。從內部控

制基本要素出發，研究內部控制和全面預算管理這兩者的關系，提出把全面預算管理作為核心的企業內部

控制強化的思路，設計出適應企業的以全面預算管理為核心的內部控制體系并予以推行，對于企業的健康

發展是十分有意義的。必須實行全面預算管理和加強內部控制相結合的方法，才能減少管理層決策的隨意

性、盲目性，提高資源有效運用效率、降低企業投資風險、提高防范風險的能力，實現企業效益的最大化。

【關鍵詞】企業全面預算預算管理內部控制

【中圖分類號】F230【文獻標識碼】A

全面預算管理作為企業實施戰略目標一個有效是企業在預測和決策的基礎上，基于數量的形式反

控制的管理工具，被越來越多的人們了解和重視，被投資、金融活動的具體計映企業未來一段時間管理、

越來越多的企業接受和施行，并且有效的幫助施行劃，是實現企業目標和各種資源和企業活動的詳細

企業穩步健康成長。作為企業戰略支撐和內部控制安排。預算是計劃的結果，它體現的決定，它是將開

的有效工具和方法，全面預算管理產生于上世紀２０發戰略制定年度業務目標分解，實現，它是控制生產

年代的美國，首先被通用電氣、杜邦等大公司實施和經營活動的基礎。全面預算根據其涉及預算周期分

利用，隨后快速的成為大型跨國公司的標準管理程為長期預算和短期預算。根據參與這項業務范圍分

序。全面預算管理成為企業的核心控制工具，經歷初為業務預算和財務預算。全面預算是為了促進企業

最基本的具有協調、計劃的功能，隨后具有綜合運用實現發展戰略，充分發揮全面預算管理的角色。它的

功能考核、控制、激勵等，隨后成為貫徹企業經營戰目的是指導和提醒企業對全面預算管理可能出現的

略管理的方法和工具。風險，對全面預算的各個環節要加強風險控制，保證

全面預算管理在企業的管理發展中發揮積極作用。

在這個過程中，全面預算管理實施保障了企業管理

在資產安全、法律法規、財務報表和其相關信息的完

整性，使業務效率和效果得到提升，加快企業的發展

一、全面預算功能與特點

（一）全面預算。企業在一定時期內的投資活動、

經營活動、金融活動的安排就是全面預算管理。預算

【基金項目】

２０１２年黑龍江省會計學會重點會計科研課題“加強企業內部控制制度建設及實施方面研究”、２０１３年黑龍江省會計學會重點會

計科研課題“反傾銷會計與涉外企業財務風險研究”階段性研究成果。

【作者簡介】

隋玉明，男，黑龍江克山人，哈爾濱欣榮集團股份有限公司財務總監兼總法律顧問，經濟學博士，高級審計師，企業法律顧問。研究

方向：企業財務管理、企業納稅籌劃和經濟法學；黑龍江哈爾濱，１５００８０。

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戰略，實現目標的內部控制。全面參與預算過程，事實算指數進行最基本的計算。

（二）全面預算管理的功能。從企業內部控制標上是企業部門協調行動、科學配置企業資源的過程。

準的來看，預算管理的本質是企業內部管理控制的設置“全面”參與系統，并通過一定的程序，讓每一個

一種工具，涉及企業的所有業務活動的管理和控制。部門把改變一起放在桌子上，可以區分“優先事項”，

最終的目標雖然不是預算，但是為了企業目標的管實現資源的有效分配和使用。全面參與預算過程其

理和控制方法的實現，它可以有效地控制企業的風

險。有效的預算管理有以下四個基本功能：分解，讓每個人都有指標，讓每個參與者學習算賬，

（１）確立目標預算目標的建立是把不夠具體不建立成本和效益的意識。

容易實現目標精煉并分配給每個部門，讓公司的目（３）全面預算管理呈現出全面控制的特點。全面

標更具體，部門的目標更具體，個人目標更多的機動控制是指全面預算涵蓋企業投資、商業和金融公司

性，最終形成一種重擔萬人挑，責任人人有的結果。等涉及的所有方面。只有在管理預算即業務預算和

（２）整合資源一個企業的資源有限，是客觀存在資本預算的基礎上形成現金預算和項目的財務報

的現實，因此在企業戰略目標的實現過程，長期目標表，能合理的預測，統籌安排企業資源，將資源的使

和短期目標之間、總體目標和該部門的目標，公司內用和相關活動的組合到一起，以實現有效的控制，確

部各部門之間不可避免地存在沖突之間，所以需要

站在企業的角度來看整個和戰略高度，使用一個工（４）全面預算需要做到“全程跟蹤”“全程跟蹤”。

具在目標有效集成的業務、資本、物質、信息、人力資是指預算管理過程的全過程，即預算管理不只是停

源等。實踐證明，全面預算是這樣一個工具。通過全留在預算指數發布，預算準備和總結，更重要的是通

面預算，可以把企業所有方面的工作統一計劃，使公過一項預算執行和監控、預算分析和調整，預算審查

司各部門預算相互協調、緊密相連。確保完成公司的和評價，充分發揮權威的預算管理和商業活動的指

整體目標的前提下，優化資源配置、組織業務活動。導作用。

（３）控制業務預算最基本的功能是管理業務。以

預算為標準控制企業經濟活動，這是預算的控制功

能。對企業而言，要發揮預算管理的作用，就需要加

強預算的控制力。

（４）評價業績預算系統有“懲惡揚善”的功能，即

抑制偏離公司為股東創造價值目標的惡性，表揚實

現該公司為股東創造價值的目標善為。預算指數和

預算標準為公司提供評估各部門和各員工的實際表

現客觀依據。

（三）全面預算管理的特點

（１）全面預算管理是為達到目標而采用的一種

管理手段。全面預算管理是實現企業戰略目標的一

種先進的管理手段，運用先進的管理工具為企業管

理是國外發達國家許多成功企業的經驗。我國企業

多年實踐，逐步實現全面預算管理的重要性，比如民

營企業百事集團公司將企業目標利潤導向的全面預

算管理模式出色地概括為全面預算管理是一種手

段，是一種工具，而不是管理目標。

（２）全面預算管理需要全員的參與。“全員參與”

是指全面預算管理過程的開始，也就是說，企業每個

功能管理部門和生產部門都必須參與預算，同時，預

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他含義，它是指“目標利潤”或“目標成本”的層次的

保完成目標。

二、內部控制及其作用與原則

（一）內部控制及其作用。內部控制是企業董事

會、監事會、經理和全體員工施行的，并針對實現控

制目標的過程。目標是合理的保證，保障了企業管理

在資產安全、法律法規、財務報表和其相關信息的完

整性，使業務效率和效果得到提升，加快企業的發展

戰略的實現。內部控制應該遵循的五個原則：全面的

原則，重要性原則，制衡性原則、自適應原則、成本效

益原則。內部控制的元素包括：控制環境、風險評估、

控制活動、信息和通信、內部監督。內部控制的作用

是防止盜竊和濫用而損失的資源。確保可靠的信息

來促進高質量的決定。評估管理政策和計劃人員執

行。為了防止發生的行為違反了法律和紀律。內部控

制系統評價結論構成部分的外部審計，如果沒有有

效的內部控制體系，其外國報告的信息就會受到質

疑。

（二）內部控制的原則

執行和決策來實現（１）全面性原則由監督管理、

內部控制，企業及其下屬單位的各項事務和業務也

得到了覆蓋。

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（２）重要性原則的內部控制應全面控制的基礎善內部控制系統以保證內部控制的質量在企業實際

上，關注重要的業務事務和高風險領域（注意風險領生產管理是有效的執行。需要明確他們的商業企業

域，突出重點、兼顧一般）。內部控制的內容涉及組織規劃控制、授權執行過程。

（３）制衡性原則內部控制應在治理結構、機構設控制、文件記錄控制、物質安全控制、員工質量控制、

置、責任分配、業務流程等形成相互制約、相互監督，預算控制，性能報告控制、內部審計等八個方面，他

同時、兼顧操作效率（針對不相容或崗位實現分離，們相互協調、相互聯系，形成企業管理控制網絡。如

檢查和平衡）。果以職能為主線，它可以概括為預測、決策制定、計

（４）適應性原則內部控制應該和企業經營規模、劃、預算、控制、評價和激勵等過程。可見，全面預算

經營范圍、競爭狀況和風險水平相適應，隨情況的變和內部控制過程中是有相同點的，他們相互補充、相

化做出調整。內部控制是企業永恒的主題，不斷根據互促進。預算是內部控制是一個重要的內容，而內部

新形勢調整，控制和反控制的過程。控制措施主要是依靠全面的預算來實現。全面預算

（５）成本效益原則內部控制應該權衡成本和預管理目標基本上是整個金融管理系統的目標、控制

期利益，用適當的成本實現有效的控制。內部控制的目標。結合ＣＯＳＯ內部控制提出了整個

框架雖然在當今世界被公認為最先進、最權威的內

部控制方式，但是仍然沒有完全擺脫會計控制模式

的束縛，專注于保證實現財務會計目標。現實是要求

企業將財務會計目標、管理會計目標和（傳統的）財

務管理目標統一成財務管理系統的目標，這是全面

預算管理的目標。因此，從目標、全面預算的內部控

制有一定的控制效果。

三、全面預算管理對內部控制

的強化作用

全面預算控制環境是最直接的表現形式。管理

部門應該提倡一種良好的控制環境、內部控制是評

價一個檢驗人員準備全面預算的內容過程中執行是

否認真負責，行為是否標準規范。全面預算是風險評

估的基礎。風險評估是指管理當局對目標完成期和

相關企業風險識別、預測和采取相應措施來對沖。這

種識別、預測和控制，必須有一個合理的方法，直接

反映在企業的總體預算中。科學合理的綜合預算是（一）強調全員參與。全面預算管理在企業實行

風險評估的基礎。全面預算是控制活動的集成框架。的過程中，得到企業各個層面的支持和肯定是開始

控制活動是實現內部控制目標提供合理保證和制定的第一步。首先就是要企業的各個層面的員工對全

政策、程序和規定。企業控制活動可以并且應該被納面預算管理有一個全面的認識。預算管理和企業發

入一個有效的集成框架，這個集成框架就是全面的展戰略之間的聯系和企業在運用全面預算管理中獲

預算。企業根據實際情況和全面預算差異分析問題得的利益，管理層都要對此有所了解。運用全面管理

并提出了解決方案。全面預算是信息的最高傳送平

臺。信息傳遞是對在企業傳輸金融或非金融信息來定、以及企業間的交流合作，和業績評價運用到激勵

識別、持有和及時有序轉移給決策者和責任履行者。員工的工作，是企業規避風險的能力提升、促進企業

一般信息在信息基本管理平臺基于傳遞，全面預算的轉型和企業法人的治理結構得到改善。關于全面

是關鍵信息情報最高傳送平臺。檢查和監督不能離預算管理的基本知識，在全面預算管理在企業實施

開全面預算。檢查和監督是確保內部控制的充分性的過程得到企業管理層的支持之后，對企業的員工

和有效性而進行日常和定期監督檢查。顯然，全面預進行分層次的培訓，使其了解。企業的發展戰略，是

算指數為檢查和監督提供了科學的參考依據。離開每個員工都有所了解，使每一個員工都了解到自己

全面預算，企業將發現很難有效地定義檢查和監督在企業全面預算管理中所發揮的作用和對于自身利

中的管理責任。全面預算管理上升到管理高度要做

到全面預算管理優化企業內部控制。全面預算管理（二）強調全部門參與。預算編制擁有很多種方

必須從簡單的預算水平上升到企業的管理水平。對法，對企業的管理者來說，多種多樣的專業知識和計

預算授權系統作為基礎通過企業內部控制過程。改算方法，足以使他們挑花眼，主要有：從傳統的基于

四、以全面預算管理為核心的企業

內部控制研究

可以帶來以下的一些利益：促進企業戰略計劃的制

益的重要性，從而全面認識和接受全面預算管理。

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成本的會計預算方法，到資金和項目預算技術，直至的全面預算仍然停留在傳統的企業生產預算階段。

作業預算方法分為，“以銷售為目標的預算”至“以利要改變這種觀念，才能使全面預感管理在企業中發

從“滾動預算”至“零基預算”，從潤為目標的預算”資本支出預算揮出更好的效果，并且要把經營預算、

“固定預算”至“彈性預算”等。因此，企業的管理者會

理所應當的認為預算工作由財務部獨自來承擔的專比如企業要進行某項投資額度比較大的項目時，在

用性的工作。但是全面預算管理是一個綜合性的管很長的一段時間內投入是沒有辦法改變的。因為企

理系統，所以其組織執行是要由企業不同部門的當業的資源是有限的，企業也會因為某個資本支出項

事人來共同完成的。因為財務計劃并不是全面預算。目上如果有較大的金額損失或者是有較大的失誤

所以全面預算的管理和組織并不能由財務部門來全時，企業也有可能因此受到致命的打擊。因此，決策

面負責。在對于業務的預算安排上，采購部門與業務的重要性是十分重要的，在有重要的資本支出項目

有關的項目是最有聯系和熟悉的，所以預算運作上在實施之前，一定要把投資的可行性和預算要做到

要比財務部門更為方便準確。所以，在全面預算管理充分的分析。資本性支出預算和企業現金流量的預

的體系中，各個部門要對本部門的所包括的財務預算在這里有所牽扯。所以，企業預算的全面性對全面

算的編制、執行和分析、控制等工作都要有自己部門預算管理來說是非常重要的。

來負責。為使企業全面管理可以更有效的實行，這樣（四）加強資金收付的預算控制防范支付風險。

的做法，使預算管理的工作有了一定的群眾基礎，員要防范支付風險、資金支付要嚴格控制、加強資金收

工的接受能力更強，管理層與員工之間的信息不對付業務的預算控制，及時組織資金收入，資金的收付

稱的情況就會減少發生。預算管理部門在全面預算平衡也要及時調整。為保障各項業務和活動的范圍

管理各個環節中，起到決策、協調、組織、領導和平衡都在授權之內，就要把資金支付業務的審批控制要

的作用。企業總預算的綜合平衡、執行監控、分析和嚴格，對于不符合預算目標的經濟行為要及時阻止。

考核的工作，企業再根據自己的組織結構、管理需要對預算執行中的偏差要及時的發現和改正，就要建

和業務特點的前提下，配合好預算管理部門，負責內立預算執行實施監控制度。對于重大的項目要建立

部的生產、投資、及時、市場及人力資源等各項預算特別關注制度。企業要密切的跟蹤工程項目，嚴格監

編制和控制等工作。管理的執行監控、控對外投融資等重大預算項目的實施進度和完成情

（三）企業要建設完整全面預算體系。企業在執預算執行情況和預警機制也要及時建立。預警指況。

行預算管理時要順應現代市場經濟的條件要從全面標的選擇要科學、對于預警范圍的規劃要合理，確保

的著手。但是實際的預算情況，我們可以通過調查得可以把預警的信號及時的發出，并且可以及時做出

出，在預算管理內容上，應付賬款預算僅占百分之二應對措施。要保證預算執行信息的傳輸，確保、及時、

十八，現金預算占百分之三十六，企業生產銷售占百和有效，就要建立健全預算執行情況內部反饋和報

通過這些數分之五十六，生產費用占百分之九十六。為使全面預算目標的實現更加迅速，就要把告制度。

據我們可以看出，企業預算的重點還是在生產的銷執行單位和預算管理工作機構的溝通和聯系要加

售和費用上，而企業對于資本性支出、現金和其他方強，要運用合適的方法向各預算執行單位和預算管

面的預算重視性不足。健全預算管理體制包括構建理委員會對預算執行的進度、執行的差異情況和對

預算管理委員會決策機構、全面預算管理工作機構、預算目標的影響及時的報告、反饋，在采用財務信息

執行全面預算的單位。企業要把預算管理的工作流和其他相關資料監控預算執行情況的前提下。

程的建立健全，在建立全面預算管理體制的基礎上企業的財務部門在整個企業管理中處于樞紐地

就要做好，企業要把各個部門、崗位所負責的區域和位，企業的財務部門在全面預算管理實施的過程中

職務按照不相容職務分離的原則細化，要做到分工有著重要的作用。財務管理工作都包括預算的編制、

明確，預算編制、執行、分析、調整、考核各個環節的執行、控制和考核等，還包括眾多信息的搜集、傳遞

授權批準制度和程序要做到明確。預算編制和預算工作。關于編制預算的培訓非財務人員是非常缺乏

審批、預算審批和預算執行、預算執行和預算考核是的，導致他們在預算規劃時往往不知道該從何做起，

預算管理工作各環節的不相容崗位。在觀念上企業雖然他們對自己的本職工作很是了解。所以這些都

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和財務預算重視起來。例如企業在投資某一項投資

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只能由專業的財務人員來進行。因此在企業的預算要建立嚴密的預算監控體系，對于預算執行的過程

管理中所企業財務管理部門是非常關鍵的，有著不中，由于各種人為的非人為的因素所造成的問題，由

可代替的作用。企業全面預算管理的順利有效的實于可以實現對編制和預算執行全過程有效的實施監

施，離不開專業的財務人員和完善的財務部門。要使企業控，所以可以得到有效的解決。預算編制程序：

財務部門在企業預算的過程中的作用得到更好的發編制預算，一般應按照“自下而上、上下結合、分級編

揮。制、逐級匯總”的程序進行。下達目標：廠長辦公會根

（五）改進預算管理目標。預算目標和實際的工據企業發展戰略和預算期經濟形勢的初步預測，在

作協調一致，預算工作的合理、科學的進行，才能保決策的基礎上提出下一年度企業財務預算目標，包

證預算管理的成功。企業所處于的生存環境、行業的括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目

發展形式、競爭對手的發展狀況、國家的宏觀政策等標，并確定財務預算編制的政策，由預算管理層下達

都是在目標確定之前要做好分析調查的，所以公司各部門。編制上報：各部門按照預算管理層下達的財

中長期的發展規劃、以及企業產品的研究與開發、產務預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執行

品的營銷、投資和融資等都由此決定。企業預算目標條件，提出詳細的本部門財務預算方案上報預算管

的確定要擁有一定的彈性，可以具有應變能力。企業理委員會。審查平衡：預算管理委員會對各部門上報

在制定制定預算目標時，切不可忽視基本的經濟規的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建

律，要把企業的實際能力作為考慮的首位，不能憑主議。在審查、平衡過程中，預算管理層應當進行充分

觀意愿要實事求是。預算制定者是人、預算信息的利協調，對發現的問題提出初步調整的意見，并反饋給

用者、預算制度的被考核者，也是預算工作的主體，各有關部門予以修正。審議批準：預算管理委員會在

預算工作所能起到的效果的決定性的因素就是上述各部門修正調整的基礎上，編制出企業財務預算方

的。所以，企業的預算工作要想做好，就要把對人的案，報預算管理層討論。對于不符合企業發展戰略或

關注放在首位，要以人為本。預算管理必然要涉及到者財務預算目標的事項，企業預算管理層應當責成

道德問題，因為很多人的經濟利益都在受其影響。預有關部門進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，

算松弛現象的產生，就是一些部門為了小集團的利預算管理委員會正式編制企業年度財務預算草案，

益，在做預算時就做的相對寬松，并且表現出自我本下達執行：預提交董事會或總經理辦公會審議批準。

預算銷售就是預算松弛最典型的例子，銷位的思想。算管理委員會對總經辦審議批準的年度總預算，分

售人員為了得到更多的提成，更加傾向于低預期銷解成一系列的指標體系，由財務預算管理層逐級下

售。預算目標應該要符合客觀、可靠、公正的要求，不達各部門執行。對于預算的編制，我們建議采取經

能違背編制預算的目的。非經營預算與資金收支預算有機結合的方式。通營、

（六）加強預算執行與實施監控。為防止預算管過對經營與非經營預算涉現與否的判斷，可實現在

松散，以及預算編制、執行、考核會流于形理隨意、經營預算編制的同時生成資金收支預算，并最終達

式，因此就要健全全面預算組織領導與運行體制，為到損益預算、資產負債預算、現金流量預算的相互關

使預算管理的作用得到有效發揮的關鍵、所以全面聯、相互勾稽、相互依存。

提出了明確的控制要求：“全面預算工作的組織領導（七）加強預算考核獎懲機制。如果沒有嚴密的

的工作要加強，各預算執行單位和預算管理體制的預算考核系統，就會導致預算無法充分發輝、更不要

授權批準程序、職責范圍和工作協調機制要得到明談所謂綜合效果，企業各部門、各級員工在執行自己

確”。預算監控和預算差異分析環節，很多企業在預所負責的預算編制和預算執行人物時，就會有缺乏

算開始執行之后，就會對此忽略，就會認為預算工作的積極性、主動性和很強的事業心、責任心去完成，

已經完成了。在預算編制的過程中虛假數據的出現，所以就會導致，預算編制準確性不足，預算執行難以

就是因為只是制定預算，缺乏嚴密的監控體系，這就嚴格到位，無法實現預算目標。很多企業預算管理失

可能因為預算的執行過程發生失控的現象，預算和敗的原因是在業績考核和獎懲環節上出了問題，員

企業的運作脫軌，使預算失去了其本身的意義。要想工的積極性和工作的熱情，會因為考核機制不完善，

預算指標數值的準確性和預算目標順利的實現，就獎懲制度不合理，落實不到位等，受到很大的影響。

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還有一些企業，對于企業的普通員工，會因為有高薪明細數與合計數及大小寫數字一致等方面作出明確

聘請的人的獎勵，而對其忽略，這就影響了員工的積規定。對各種賬薄記錄要求賬證與原始憑證相一致。

極性，預算工作的完成也會因為這些受到影響。全面對會計核算中的雙線核對、余額明細核對、各種報表

預算管理在企業要很好的完成，對下列的兩個問題相關數字核對的規定，以及內部稽核制度等的規定。

就必須要做好解決：一適當的獎懲；二業績的評價。在業務運行過程中，嚴格按照規定，沒有人可以凌駕

進行業績評價時，要建立符合企業戰略發展目標的于企業規章制度以上。在全面預算管理實施前期建

指標，該指標的導向就是戰略，建立一套全面預算管議抽調相關部門業務骨干組建項目小組，研究企業

理體系。在對于預算執行情況的考核時，企業可以根預算管理實施方案，以確保預算管理工作的順利開

據實際的情況和特點對預算的考核指標進行改變。展。待系統正式上線運行后，組建預算管理辦公室，

一切行為的最初動力就是再根據心理學研究表明，負責傳達預算的編制方針；指導預算編制；對預算草

人的行為產于動機，而動機又產生于需要。因此，企案進行初步審查、協調、平衡和匯總；監督、控制預算

業對員工，就要有動機來激發員工使員工的行為符執行情況；形成預算差異和執行分析報告，并對全面

合企業的期望，員工自身的需要和企業所能提供的預算管理委員會提出了預算修正建議。全面預算管

外部誘因就是員工的需要。因此，要想使員工產生期理實質是預算控制，預算控制是以企業經營目標為

望，企業就要有創造適當的外部條件和滿足員工的起點，以投入產出為目的，以價值為主要計量單位，

不同需求。為使員工較高層次的要求得到滿足，就要以貨幣計價的一切資源為對象。預算控制的戰略定

有讓員工參與到全面預算管理的過程中，并且對于位，就是企業資源的最佳配置，實現資源所有者的利

員工的意見也要尊重，促使員工工作的積極性得到益最大化，它是實現企業資源最佳配套的手段，企業

提高，并且為了目標而努力。在企業的全面預算施行預算的編制過程就是資源的配置過程。全面預算管

的過程中要想發揮出巨大的潛力，就要充分調動員理是一種科學有效的管理控制體系，它是集戰略規

工的積極性，給予員工適當的物質和精神獎勵。企業劃控制、戰略實施控制、績效考評和激勵約束功能于

要想預算管理得到有效的實施，企業要保障“考核與一體的管理控制體系，它與企業內部控制體系要求

獎懲是預算工作生命線”的理念樹立，保障預算管理一致，目標相同。從戰略規劃上看，通過編制企業中

落實到位，因為預算考核和獎懲在全面預算體系中長期戰略預算及年度經營預算，能夠將企業整個業

有著及其重要的作用。務活動和責任目標體系及各種資源支持有機結合起

（八）在全面預算管理基礎上建立和完善內部控來，實現企業從高層管理者到一般員工，從長期到近

制制度。綜合分析企業活動，以確保內部控制體系的期，從業務到財務的全方位戰略規劃。從戰略實施控

建立和完善企業內部控制制度，把企業所有全面性。制上看，通過預算執行信息的及時反饋和預算編制

經濟活動均納入內部控制制度之中。明確規定處理的及時糾正，有助于實現企業對經營活動的適時了

權利和利各類經濟業務操作流程，清楚各方的責任、解，調整和控制，確保企業經營活動按預先設定的目

益。在一般的情況下，處理每個經濟業務全過程，或標和發展軌道進行，從而推動企業預算目標的實現。

者在整個過程的幾個重要環節上規定要由兩個或多從業績考評上看，通過對事前預算編制、事中預算執

個部門，兩個或兩個以上工作人員分工負責，互相制行與控制和事后預算目標完成情況的全程跟蹤考

約；建立一套切實可行的預算管理制度體系，加強內核，實現業績考核過程與結果的結合。從激勵約束

部控制，使戰略性全面預算管理得到有效運行。無論機制上看，通過設定各責任主體預算目標，并把預算

在預算編制階段，還是在執行控制階段，都需要企業目標完成情況與員工薪酬掛鉤，有利于調動員工積

內部各單位、各部門的通力配合、共同參與，這就要極性和創造性。

求設立專門的預算管理組織機構作為預算管理的執（九）構建企業內控體系應以全面預算管理為核

行主體，建立以目標利潤為導向的企業預算組織體心。

系和網絡，以確保全面預算管理有效地實施。如對各（１）要構建良好的企業內部控制環境。內部控制

種自制的原始憑證，在格式、份數、編號、傳遞程序、環境對于企業內部控制具有決定性作用，企業不但

各聯次的用途、相關負責人和經辦人的簽名或簽章、要完善公司治理結構、組織結構、經營風格、還應注

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·財務與金融·

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管理方略

意企業文化培養，強化員工的價值觀念，道德規范和了的新情況，修訂和完善內部控制制度，要在綜合內

行為標準，保持一種有利于實現企業預算目標的文部控制成本與效益的基礎上，建立能夠為達到企業

化氛圍。內部控制制度一旦確立并實施，任何人都不預算目標提供合理保證的內部控制體系，實現企業

得凌駕于內部控制制度之上，都應嚴格遵守和執行，資源的最佳配置和資源所有者的利益最大化，從而

樹立內部控制制度的權威性和執行的嚴肅性。同時實現企業全面預算管理目標。

注重發揮內部審計和外部審計的作用，強化企業內

外部的監督機制。

（２）內部控制體系構建要抓住內部會計控制這

一重點。從內部會計控制出發，兼顧內部管理控制，

在確保資產安全和會計信息真實的基礎上，注意企

業的經營效率和效果，做到目標明確，重點突出，實

現企業既定預算目標和管理的科學化。

（３）內部控制體系構建也需堅持內部牽制這一

基本理論。內部牽制是企業內部控制的關鍵點，設置

科學的業務流程，進行合理崗位設置和職責分工，嚴

格做到不相容職務的分離，同時建立健全授權批準、

限制接近等相互制衡機制，從而做到在橫向關系上，

一項業務至少經過彼此獨立的兩個或兩個以上部門

或人員的檢查和制約，在縱向關系上，一項業務至少

經過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環節監

督，達到與企業預算控制的完美結合。

（４）內部控制體系構建要有風險管理的理念，盡

可能減少或消除企業在業務經營和發展過程中的風

企業應結合所處社會環境、市場環境、自身條件，險。

合理配置企業資源，揚長避短，建立統一的控制程

序，設置風險指標予警系統以便及時發現風險，并制

定有效的風險控制機制和處理方法，以最小的控制

成本取得最大的控制效果。

（５）內部控制體系構建應具有交流信息和自我

五、結束語

有效內部控制制度的實施，需要企業建立一套

完整的預算管理系統。只有在全面預算管理系統下

企業內部控制系統提供相關的信息系統，同時全面

預算管理和內部控制系統的企業的兩大內部系統，

只有彼此很好的融合才能使雙方更好地發揮彼此的

角色，以減少沖突和提高效率。按照全面預算指標的

分解體系和企業經濟責任制的分解體系保持一致的

原則，將全面預算指標按利潤驅動因素和權責轉化

為各部門的預算指標，形成“總廠→管理處室、經營

部門、生產單位→班組”的指標分解體系，使全面預

算指標分解落實到生產經營全過程的各個部門、環

節、崗位，并逐級建立起各負其責、環環相扣的責任

控制體系。沒有充分的內部控制機制作為保證。全面

預算管理就有可能流于形式，不能真正得以運用；如

果不以全面預算管理為核心，內部控制體系的建設

就可能無法銜接企業發展目標，也無法落實到企業

內部各組織機構的全體成員進行責任管理。企業只

有在全面預算管理的基礎之上開展內部控制，才能

提高企業效率，實現企業戰略目標。

【參考文獻】

［１］朱小軍．我國企業內部控制研究［Ｊ］．當代經濟２００８（０７）

市場的復雜多變，制定內部控評估功能。由于社會、

［２］栗云靜．企業戰略管理下預算管理的構建［Ｊ］．人口與經

濟２０１０（１）

制制度的局限性等，必須樹立持續改進的思維方式。

企業應利用先進的科技手段建立完善的信息管理系

統，及時、正確地為企業管理層提供相關和可靠的信

息，并保持通暢的對內、對外、縱向、橫向的溝通網

絡，保證信息在企業內部自上而下，自下而上，橫向

以及與外界進行有效的傳遞，并及時根據發展變化

融２０１１（５）

［３］孫鐵柱．完善企業預算管理，防范預算松弛［Ｊ］．時代金

［４］韓瑞賓．以全面預算管理加強現代物流企業內部控制

［Ｊ］．商業會計２００６（０７）

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管理方略

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RearchonEnterprisInternalControlbadonTotal

BudgetManagement

SUIYu-ming

HarbinXinRongLandscapeGreenLtd.,Harbin150080

HarbinXinRongGroupLtd.,Harbin150080

【Abstract】Ａｆｔｅｒｔｈｅｆｉｎａｎｃｉａｌｃｒｉｓｉｓ，ｔｈｅｆｉｎａｎｃｉａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒｏｂｌｅｍｓｆａｃｅｄｂｙｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓａｒｅｓｔｉｌｌｓｅｒｉｏｕｓ，ｔｈｅｒｅａｒｅ

ｉｎｆｌｕｅｎｃｅｓｆｒｏｍｅｘｔｅｒｎａｌｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｎｄｉｎｔｅｒｎａｌｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｆａｃｔｏｒｓ，ａｎｄｅｓｐｅｃｉａｌｌｙｔｈｅｒｅｓｔｒｉｃｔｉｏｎｏｆｉｎｔｅｒｎａｌ

ｃｏｎｔｒｏｌｐｒｏｂｌｅｍ．Ｌａｃｋｏｆｉｎｔｅｒｎａｌｃｏｎｔｒｏｌｓｙｓｔｅｍｉｎｆｌｕｅｎｃｅｓｂｏｔｈｔｈｅｐｒｏｆｉｔａｎｄｔｈｅｆｕｔｕｒｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．Ｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｉｎｔｅｒｎａｌ

ｃｏｎｔｒｏｌｂａｓｅｄｏｎｔｏｔａｌｂｕｄｇｅｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔ（ＴＱＭ）ｉｓａｒｅｌａｔｉｖｅｌｙｎｅｗｔｏｐｉｃ，ｉｔｉｍｐｌａｎｔｓｎｅｗｅｎｅｒｇｙａｎｄｃｈａｌｌｅｎｇｅｓｔｏｔｈｅｅｎｔｅｒ－

ｐｒｉｓｅｓ．Ｔｈｉｓｐａｐｅｒｓｔａｒｔｓｆｒｏｍｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔｉｏｎｏｆｉｎｔｅｒｎａｌｃｏｎｔｒｏｌ，ｅｘｐｌａｉｎｓｔｈｅｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｏｆＴＱＭａｎｄｉｎｔｅｒｎａｌｃｏｎｔｒｏｌ，ｐｒｏｐｏｓｅｓ

ｔｏｕｓｅＴＱＭａｓｔｈｅｂａｓｉｓａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｏｏｌｏｆｉｎｔｅｒｎａｌｃｏｎｔｒｏｌ，ｃａｒｒｙｏｕｔＴＱＭｔｏｅｎｆｏｒｃｅｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｉｎｔｅｒｎａｌｃｏｎｔｒｏｌ，

ｄｅｓｉｇｎｓａｎｄｃａｒｒｉｅｓｏｕｔｔｈｅＴＱＭｂａｓｅｄｉｎｔｅｒｎａｌｃｏｎｔｒｏｌｓｙｓｔｅｍ，ａｎｄｔｈｉｓｉｓｍｅａｎｉｎｇｆｕｌｆｏｒｔｈｅｈｅａｌｔｈｙｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｅｎｔｅｒ－

ｐｒｉｓｅｓ．ＷｅｍｕｓｔｐｒａｃｔｉｃｅＴＱＭａｎｄｉｎｔｅｒｎａｌｃｏｎｔｒｏｌｃｏｍｂｉｎｅｄｍｅｔｈｏｄ，ｔｈｉｓｗｏｕｌｄｒｅｄｕｃｅｔｈｅｒａｎｄｏｍｎｅｓｓａｎｄｂｌｉｎｄｎｅｓｓｏｆ

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ＇ｓｄｅｃｉｓｉｏｎ，ｅｎｈａｎｃｅｔｈｅｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙｏｆｒｅｓｏｕｒｃｅｓｕｔｉｌｉｚａｔｉｏｎ，ｒｅｄｕｃｅｔｈｅｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔｒｉｓｋ，ｉｍｐｒｏｖｅｔｈｅｒｉｓｋ－ｐｒｅｖｅｎｔｉｏｎ

ａｂｉｌｉｔｙａｎｄｒｅａｌｉｚｅｔｈｅｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｏｎｏｆｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｐｒｏｆｉｔ．

【Keywords】ＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅＴｏｔａｌＢｕｄｇｅｔ；ＢｕｄｇｅｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔ；ＩｎｔｅｒｎａｌＣｏｎｔｒｏｌ

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