案例分析斯沃琪

斯沃琪—營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新

案例概述：

二戰(zhàn)之后很長一段時間，瑞士制表產業(yè)在世界范圍內，一直處于霸主地位，占據世界手表市

場80%的份額。當時手表的制作主要集中在瑞士的侏羅地區(qū)，是一些家庭小作坊在冬季閑暇

時，制作并組裝的。來自世界各地的訂單多的足以使生產效率低的小作坊存活，而大的公司

獲得巨大的利潤。這種光環(huán)使得瑞士制表產業(yè)滯后于市場上消費者的需求改變，不情愿做出

相應決策上的變化。直至20實際70年代，制作工藝簡便的電子石英表的流行，極大的撼動

了瑞士的領先地位，盡管這種手表最初是由瑞士人發(fā)明。但他們未能預見這種新技術的前景。

亞洲的生產者，香港、新加坡、臺灣、韓國成為了瑞士的強勁對手，因為它們生產的電子手

表更便宜且更精確。此時，瑞士手表行業(yè)靠著奢侈手表的出口維持，它們失去了低端市場的

份額。到1979年瑞士的出口份額下降到了30%。

進入到80年代之后，瑞士制表行業(yè)開始做出改變以適應電子時代。這就意味著將生產力、

自動化、集中度等合理化。這是一個痛苦的過程，在1980—1983年，生產量下降了50%，

隨之帶來的一個后果是，可提供的工作崗位變少。ASUAG（瑞士鐘表工業(yè)公司，旗下?lián)碛欣?/span>

琴。）和SSIH（瑞士鐘表總公司，旗下?lián)碛袣W米茄、天梭）的合并改變了它們的被動地位。

合并由Dr.Thomke促成，他做出的兩個決策徹底將瑞士制表行業(yè)拖出泥潭。第一，將手表售

往全球，不再限制區(qū)域。第二，重奪低端市場。而斯沃琪，就是這次變革的產物。1985年

在美國，斯沃琪的銷售額由1983年的300萬美元增至1.5億美元。從而帶動了整個行業(yè)的

復蘇。

斯沃琪之所以如此成功，取決于三個要素：設計、分銷、產量。

斯沃琪對手表的制作進行了改進，首先制作了橡膠手表，將部件由91個減至51個。這為它

的生產方式奠定了基礎。斯沃琪提出，手表不再是昂貴的奢侈品，而是戴在手腕上的時裝。

帶著這種理念，在生產上，最大的特征就是：以時尚為導向的多變的產品線，來適應不同季

節(jié)的潮流。因為目標顧客是12—24歲的年輕人，所以設計趨向時尚、運動、簡潔、經典。

根據設計的主題不同，采取不同的銷售時限。在分銷上，斯沃琪拒絕授權雜貨商店銷售自己

的產品，只在高檔的商店銷售（使得競爭對手的銷售渠道相對廣闊），如薩克斯第五大道精

品百貨店。在生產上，因為對生產工藝做出了改進，使得設計的變化，在不增加成本的前提

下，成為可能。這是與其他品牌進行競爭的絕對優(yōu)勢。

斯沃琪的實際營銷行為，打破了常規(guī)。它主要的創(chuàng)意想法來自于27歲的營銷總監(jiān)Steve，和

31歲的廣告指導Nancy。Steve曾經是美國滑冰隊的成員，并沒有接受過正式的商務學習，

并且剛剛從甲狀腺癌中恢復過來。Nancy,在進入斯沃琪之前，在MTV公司的行銷部工作過

四年。在二人的合作下，斯沃琪采取了不同尋常的營銷方式。使它與同價位的競爭者良好的

區(qū)分開來。使用彩色印刷廣告、雜志和演唱會植入廣告、提供贊助、使用音樂錄像帶和MTV。

它贊助了世界霹靂舞大賽，并與其中的一支樂隊合作，為斯沃琪做了一個另類的廣告：主唱

在廣告中不間斷的重復一句話，SWATCHUM.此外，斯沃琪還與著名涂鴉畫家—哈雷基恩合

作，生產了四款藝術家紀念表。每一塊手表在生產時都被編號，并且限量銷售。在世界范圍

內獲得巨大成功。

50美元以下的市場是競爭最激烈的，斯沃琪也面臨著卡西歐、天梭、帕克等競爭對手。這

些品牌模仿斯沃琪的營銷模式，并且相較之有更寬的銷售渠道。但斯沃琪此仍保持樂觀。除

此之外，斯沃琪還面臨著“灰色市場”的威脅。即偽造品的泛濫。斯沃琪下一步的定位：打

造成地道的時尚企業(yè)。自從1985年以來，斯沃琪就很注重產品的多樣化，并且至今已在國

內游了470家斯沃琪專賣店。除了手表以外，斯沃琪研發(fā)了新的產品線：FUNWEAR和

FUANGEAR，生產時尚飾品和衣裝，包括了：短褲、T恤、泳裝；橡膠或皮革表帶、腰帶、

手包、背包。為了推廣新產品，斯沃琪將延續(xù)之前一貫的營銷作風。每八周就會推出價值在

10到50美元之間的新產品。FUNGEAR產品系的價格定位在10到65美元。除此之外，還有

太陽鏡、剃須刀等多種產品。這些產品都在斯沃琪專賣店中銷售，因為這才能突顯純粹的斯

沃琪個性。斯沃琪的董事長表示，希望在長期內，這些新的產品可以成為斯沃琪銷售額的中

堅力量。

課后思考題：

1．斯沃琪成功的原因：

（1）斯沃琪是瑞士鐘表總公司和瑞士鐘表工業(yè)公司合并的產物，這兩個公司分別擁有良好

的聲譽和先進的技術，這是斯沃琪成功的基礎。

（2）多樣的產品組合。斯沃琪每隔三個月或一年就會推出新的設計。

（3）低端的價格，高端的品質。如：計時精確、電池壽命高達三年。

（4）打破常規(guī)的出眾的營銷戰(zhàn)略，采用“饑餓式營銷”使得斯沃琪價格雖低，但身份高貴，

消費者樂于購買，甚至收藏。

（5）傳遞出來的充滿激情、富于創(chuàng)新、積極向上、新奇前衛(wèi)的精神符合目標顧客的年齡特

點。

（6）定位時裝表。以時尚為導向，繽紛的色彩，活潑的設計，俘獲了年輕人的眼球。

（7）生產的出發(fā)點是消費者的需求，而不是生產過程。把手表的功能從計時的理性訴求轉

換到感性訴求，開始將手表當做是一種流行、時髦的配件，完全顛覆了產品的定位。對于瑞

士制表產業(yè)來說，重新奪回低端市場是重要的。雖然當時奢侈表的出口仍可以維持這個行業(yè)

的存活，但是奢侈品之所以為奢侈品是因為它價格高昂，目標顧客只能是富裕階級。而且一

個人對奢侈表的擁有量相對來說是有限制的，當一個人有了一塊或幾塊手表之后，購買力就

會大大減弱。而低端市場，它的目標受眾廣泛，價格低也使得一個人可以購買多塊手表，在

量上的突破，最終帶來價值的增加。正是因為之前瑞士制表業(yè)忽視了技術進步，使競爭者搶

占了低端市場，才使瑞士指標業(yè)在20世紀70年代舉步維艱。最終，正是斯沃琪這個定位低

端市場手表的誕生，才將瑞士制表業(yè)帶出掙扎的困境，重新復蘇。

2．在瑞士及西方產業(yè)行情下降時，有一些生產者卻處在良好的市場中。這些生產者來自亞

洲，臺灣、香港、韓國、新加坡，即亞洲四小龍。它們幅員不大、工礦資源少,但地理位置

優(yōu)越且同西方發(fā)達國家有特殊關系，利用西方發(fā)達國家向發(fā)展中國家轉移勞動密集型產業(yè)的

機會，吸引外國大量的資金和技術，采取合適的經濟措施，迅速走上發(fā)展道路。人均國民收

入迅速增加，出口迅速擴張。與西方世界經濟的低迷形成鮮明的對比。也正因如此，對瑞士

的低端市場構成了強有力的威脅。

3．從案例中可知，斯沃琪敢雇傭未受過正規(guī)教育但有能力的人才，并把高職位分配給較為

年輕的人員，也樂于使用新興的媒體模式來宣傳。從這些行為中可以分析得知，斯沃琪是權

利距離較小的企業(yè)，因為對權利分配的接受程度更強一些。斯沃琪樂于雇傭未受過專業(yè)教育

的人才，說明它是不確定性避免程度較低的國家。因為這體現(xiàn)出相對放松、敢于冒險的企業(yè)

精神。由材料中，斯沃琪的宣傳模式和雇傭可以得知，該公司是個人主義較強的公司，因為

它并不區(qū)分圈子之內或是圈子之外，對員工的激勵也很多。接受權利差異的程度較高，決定

了斯沃琪的領導方式，員工參與到公司的管理和經營的程度高。不確定性避免程度和權利接

受程度共同決定了企業(yè)的組織形式，由此可知該企業(yè)中可以接受多種組織形式并存，不存在

強烈的排斥。

4．我認為斯沃琪可以進行新市場擴張。原因是，目前斯沃琪已經在國內建立了一定數(shù)量的

斯沃琪專營店，解決了渠道、場所的問題，也使得新產品有較適宜的環(huán)境進行銷售。其次，

雖然說是新產品，但其內在性質與手表是類似的。斯沃琪的手表定位是“手腕上的時裝”，

而新的產品線也是集中于時尚飾品及衣裝。在產品性質上有很大的相似性，所以在新產品的

營銷上，品牌的認知度不會消失，并且目標顧客一致，在營銷戰(zhàn)略上可

以延續(xù)之前的做法，節(jié)約了成本，但不影響宣傳的質量。再者，由于新的產品線中許多產品

是附屬于斯沃琪手表的，如表帶，手表清潔、維護用品；則這類產品的銷售也在一定程度上

簡化了，因為手表的銷售會對其起帶動作用。最后，這些新產品都定位于時尚，斯沃琪在該

領域具有經驗及品牌優(yōu)勢。所以，我認為可以對新產品市場進行擴張。為了鞏固它的市場地

位，首先應該防止偽造品的泛濫，因為如果偽造品充斥本國市場或者是流出到國外，將會影

響企業(yè)的銷售量甚至企業(yè)形象。其次，應該保持原來的生產理念不變，即手表是戴在手腕上

的時裝。利用本身在生產技術上的領先，繼續(xù)保持多變的設計，不斷推出新設計。保持市場

上的新需求。再者，在擴張時要避免和已經有相當?shù)匚坏钠髽I(yè)避免正面“沖突”，如在貨架

上擺放時，不要靠的太近。因為與已經打開市場的企業(yè)相比之下，消費者更容易做出對本身

不利的消費選擇。最后，保持原來的營銷理念不變。突破傳統(tǒng)，使用多種方式，使自己的產

品與其他產品差異化，做不到最好，也能做到唯一。

5．作為一個純粹的時尚產品公司發(fā)展，我認為，斯沃琪可以獲得成功。

首先，因為之前的手表生產，斯沃琪有雄厚的資金實力進行公司的發(fā)展與改進。

其次，除寶貴的管理經驗外，斯沃琪還擁有兩個重要武器:世界公認的品牌和一大批高精尖

專利技術。

再者，作為時尚用品上產公司，斯沃琪仍然致力于低端市場，這樣可以爭取最多的消費者，

并且與斯沃琪手表的定位一致。

再者，在生產手表時，斯沃琪就是以時尚為導向，并且做得十分出彩。說明它善于捕捉時尚

動向，甚至是制造時尚，這說明它做到了迎合市場或創(chuàng)造市場需求，所以在生產其他時尚產

品時，它可以利用本身的這個優(yōu)勢。

再者，公司的定位與公司的文化相一致。斯沃琪的生產策略就是“去年的斯沃琪手表不代表

今年的斯沃琪手表”，即生產理念的不斷發(fā)展性。這完全符合時尚本身的性質，時間的有限

性。

再其次，為了把自己打造為徹頭徹尾的時尚品牌，斯沃琪在國內開設了470多個專門的斯沃

琪商店，讓自己的產品在充滿斯沃琪“個性”的環(huán)境中去銷售，這樣可以刺激消費者的購買

欲望。

最后，新的公司定位在本質上與之前作為時尚手表生產企業(yè)是一致的。產品具有很大的相似

性，這樣公司在產品的定價、分售、促銷等方面都可以與手表同時進行。既帶動新產品的推

廣，又宣傳了手表，也就是說，成本的增加相對不多。

我認為斯沃琪可以把這個名字運用到其他產品上。因為它生產的是時尚產品，而本身斯沃琪

在一定程度上，可以作為一種時尚的代名詞。作為手表生產商，無疑它是成功的，它有較大

的知名度，并有一群忠實顧客。而斯沃琪的新產品同樣是時尚產品，產品性質是相似的。這

樣即使把名字用到新產品上，也不會讓顧客造成混淆甚至誤解。

所以，我認為，把名字運用到其他產品上，而且是快速為新產品打開市場的一個捷徑。

6. 得到的啟示：

（1）準確的市場定位。斯沃琪將自己的目標受眾準確的定位在12-24歲，并據此制定符合

其口味的營銷戰(zhàn)略，贏得消費者的青睞。這是企業(yè)成功之路的第一步。

（2）準確的自我定位。斯沃琪將自己定位于時尚產品制造商，將發(fā)展注意力集中在時尚產

品，以時尚為導向，采取大膽、獨特的設計，塑造品牌的形象。

（3）以顧客為中心，而不是生產過程。顧客是企業(yè)利潤的來源，如果產品滯后于消費者需

求，最終是要被市場淘汰的。

（4）差異化營銷。斯沃琪確實做到了唯一，利用自己反傳統(tǒng)的營銷方式。自己生產的產品

是競爭對手所沒有的的，消費者的選擇余地也就顯而易見了。

（5）低價不低質。即使斯沃琪是低端市場的手表，但它給消費者所帶來的價值卻超過了其

本身。與顧客建立了較為堅韌的關系。要想被人接受，被人需要，自己的素質、能力是基礎，

這也是斯沃琪成功給我們的又一啟示。

（6）企業(yè)要隨著文化、科技、社會的發(fā)展而發(fā)展。企業(yè)要想可持續(xù)的發(fā)展下去，必須滿足

這個條件。斯沃琪產生雖然只有幾十年，但它同樣被稱為是“時髦的古董”，說明企業(yè)得到

了廣泛的認可。而斯沃琪的創(chuàng)造者的理念就是，企業(yè)隨著潮流文化的發(fā)展而發(fā)展。這樣的企

業(yè)才能不被競爭者擊敗，長久的存活下去。